Demasiado de algo bueno

La ansiedad roer en la boca de mi estómago me mantuvo despierto. Yo había invertido todos mis ahorros en esta aventura empresarial, prestado dinero de amigos, y estaba cerca del límite de mis tarjetas de crédito. La pesadilla de perder mi casa también tronó en mi cerebro.

Me tomó un par de años para arrastrarse fuera de mi auto-impuesto "la noche oscura del alma" hace veinte años. (Sí, he devuelto mis amigos, pagué mis tarjetas de crédito, y salvé mi casa.) Una de las lecciones de liderazgo que extraer de esta experiencia es que demasiado de algo bueno puede ser malo. Usted ve, yo había permitido que mi estilo fuerte liderazgo visionario que me ciega de las realidades pragmáticas del estilo racional. Al igual que el personaje mítico Ícaro, volé demasiado cerca del sol.

¿Con qué frecuencia estás fuerte para una falla? ¿Alguna vez desconectado del estilo racional basada en hechos, porque su cabeza está en las nubes, al igual que el mío era? ¿Qué hay de lo contrario? ¿Alguna vez se encuentra centrada excesivamente en los hechos, la micro-gestión de los demás y olvidarse de la imagen grande o largo plazo? El exceso de énfasis en una fortaleza pasa a la mayoría de los líderes, al menos de vez en cuando. Pero cuando sucede esto a usted? ¿Qué puede hacer para evitar errores costosos, como el mío?

Los líderes más eficaces se conocen lo suficientemente bien como para entender que cuando están estresados, pueden tener una tendencia a confiar en sus fuerzas demasiado. (Los psicólogos llaman un patrón de respuesta dominante.) Para evitar heridas autoinfligidas desde su propia arma de doble filo, los líderes exitosos siguen tres estrategias de gran alcance y prácticos. ¿Cuál de estos debe adaptarse para ayudar a usted y su equipo?

I. Solicitar la opinión de aquellos que te diga la verdad, sobre todo cuando el calor está encendido.
Es difícil invitar a aquellos que no están de acuerdo con nosotros para dar su punto de vista. Sin embargo, mi experiencia como entrenador y miles de enseñanza de los dirigentes me dice que los líderes que no pueden pedir a los demás para la entrada fallan antes de que puedas decir, "Bahía de Cochinos".

El presidente John F. Kennedy autorizó la ayuda militar para la invasión de Playa Girón en la primavera de 1961. Este fue un intento de 1.400 exiliados cubanos para derrocar a Castro con el apoyo de Estados Unidos. Dentro de los tres días de aterrizaje, las fuerzas de Castro muertos o capturados la mayoría de ellos. Por todas las cuentas, la invasión fue un militar completa y desastre político.

A raíz de esta catástrofe, Kennedy tuvo la sabiduría de preguntar cómo él y su mejor y más brillante que podría haber tomado una decisión tan terrible bajo presión. Una de sus conclusiones fue que él no había podido invitar a diversas perspectivas a la discusión? (¿Suena familiar?) No deje que eso le suceda a usted. Kennedy puso su lección de la diversidad en la práctica cuando lideró América del éxito a través de su próximo desafío -. La crisis de los misiles cubanos

II. Pasa la mayor parte de su tiempo de aprovechar sus fortalezas en el trabajo y un poco de tiempo cada día apuntalar una competencia débil que te ha herido.
Sabemos bien lo que más nos gusta hacer. Es por eso que los líderes deben pasar la mayor parte de su tiempo en el trabajo para acceder a sus puntos fuertes. Sin embargo, al igual que un culturista que las bombas de hierro, pero se niega a estirar vuelve inflexible, también líderes que abusan de sus fortalezas sean fuertes en extremo bajo coacción.

Invertir 20 minutos todos los días trabajando en una competencia más débil. En mi entrenamiento, me he dado cuenta que los ejecutivos que mejoren la mayoría son los que seleccione una competencia que es importante para su trabajo, pero está poco desarrollado. Por ejemplo, los objetivos y las expectativas aclaratorias fue uno de mis competencias menor puntuación que contribuyeron a mis dificultades empresariales, que se describen en la historia de apertura. (por ejemplo, no tenía unas funciones y responsabilidades escritas para mis socios). Sabiendo esto, he pasado años tomando pequeños pasos de forma regular para asegurarse de que esta debilidad no causar estragos otra vez (por ejemplo, ahora termino reuniones con elementos de acción). Además, le pido a aquellos que son fuertes en mi competencia subdesarrollada a dar su opinión sobre mi trabajo.

Los líderes que se extienden al trabajar fuera de su zona de confort a construir los músculos de la agilidad necesaria para adaptarse competitivo entorno actual, global. Darwin nunca escribió que sobreviven los más fuertes; su teoría infiere que los más adaptables a su entorno cambiante hacen.

III. Utilice un proceso de toma de decisiones coherente que maximiza respuestas bien pensadas a sus desafíos, y reducir al mínimo sus reacciones a los mismos.
Vez le pregunté a 100 CEOs me estaba enseñando si les gustaba esta definición de liderazgo, "el proceso de liberar la energía de los demás hacia metas dignas ". Rápidamente y con entusiasmo apoyaron ella. Así que luego les hice esta pregunta, ¿Cuál es tu proceso? Como la mayoría de los líderes que el entrenador que no tenían una.

¿Usted?

Si no, os animo a utilizar el Modelo de Liderazgo expansiva (XLM) para ayudarle a tomar decisiones mejor y más consistente, sobre todo cuando se está estresado. Como una herramienta de toma de decisiones, el XLM le invita a acceder a cuatro estilos de liderazgo interdependientes respondiendo cuatro preguntas sencillas, pero poderosas. Los estilos y las preguntas son:

A. Racional y- ¿cuáles son los hechos relevantes?
B. Visionario y- ¿cuál es el resultado ideal?
C. Capacitar y- que debería participar, ya que una lluvia de ideas opciones?
D. Al mando y- la opción que ofrece el mayor bien para el mayor número?

Cuando le preguntas a estas preguntas como a tomar decisiones y resolver problemas, se dibuja en la sabiduría de las edades que tienen sus raíces en cuatro ramas de la filosofía.

A. Racional y- ¿cuáles son los hechos relevantes?
Esta es la rama de la filosofía llamada epistemología. Investiga el estudio del conocimiento - cómo sabemos lo que sabemos. En la toma de decisiones, la primera pregunta que debemos hacernos es: "¿Cuáles son los hechos relevantes de esta decisión?"

Esta es una pregunta pensamiento racional porque se refiere a la vigilancia de nuestro entorno de cerca y estar en contacto con los hechos.

Por ejemplo, cuando se enfrentan a los empleados de bajo rendimiento, hacer que se reúnen todos los hechos relacionados con su desempeño antes de comenzar una sesión de asesoramiento?

B. Visionario y- ¿cuál es el resultado ideal
Esta rama de la filosofía, la metafísica, se ocupa de las verdades universales y cuestiones últimas - cómo todo se relaciona con todo el panorama. En la toma de decisiones, la segunda pregunta que nos hacemos es: "¿Cómo el desafío se relaciona con el cuadro grande y nuestro resultado ideal?"

Esta es una pregunta pensamiento visionario, ya que invita a la contemplación de una perspectiva amplia, estratégica implicaciones y consecuencias a largo plazo.

Por ejemplo, cuando usted decide cómo manejar el error de un empleado, no se toma el tiempo para mirar el error en el contexto de, el rendimiento general a largo plazo del empleado? ¿Has pensado en lo que el resultado ideal sería después de su intervención?

C. Capacitar y- que debería participar, ya que una lluvia de ideas opciones
Esta rama de la filosofía se llama ética, y tiene que ver con la moral y los valores que utilizamos en la interacción con los demás - cómo las decisiones afectan a los demás. En la toma de decisiones, la tercera pregunta que nos hacemos es: "¿Quién debe ser involucrado en las opciones de intercambio de ideas?"

Esta es una pregunta empoderamiento, ya que se centra nuestra atención en la participación y servir a los que llevamos.

Por ejemplo, el presidente de una asociación, Michelle, fue la contratación de un alto ejecutivo. Ella prefiere promover un candidato interno, llamado Bill. Por desgracia, Bill era débil en la capacidad de la base de la comunicación de la confianza y la empatía. Michelle había hablado de esta debilidad con Bill un par de veces, pero no había visto mucha mejoría. Invité a Michelle para participar Bill por él (Bill) pidiendo que pensar sobre las maneras de mejorar la competencia. Cuando lo hicieron, decidieron que Bill debería crear un plan detallado para mejorar y revisarlo con Michelle. Michelle se sorprendió cuánto progreso Bill hizo en un corto período de tiempo. Posteriormente promovió Bill, que está funcionando bien en su nueva posición.

¿Cómo podría usted participar las principales partes interesadas, cuando tomas decisiones?

D. Al mando y- la opción que ofrece el mayor bien para el mayor número?
La última rama importante de nuestro árbol filosófico es el existencialismo, que nos recuerda que el ser humano tiene libre albedrío y por lo tanto son responsables de sus acciones. Nos lleva a la cuestión de decisión final basada en el utilitarismo: "¿Qué opción crea el mayor bien para el mayor número"

Esta pregunta al mando nos obliga a rechazar el pensamiento víctima y aceptar la responsabilidad de nuestras elecciones y su consecuencias.

¿Cómo se puede demostrar que usted cree que los seres humanos tienen la libertad de elegir su forma de pensar acerca de lo que sucede? ¿Qué es lo que tiene que hacer para mostrar a otros que usted es un significado que hace la máquina durante los tiempos difíciles?

¿Todavía cree que los líderes sólo deben aprovechar sus puntos fuertes? ¿Por qué? Si no, ¿qué otras ideas que utiliza para evitar ser fuerte para una falla bajo presión? ¿Has probado alguno de los métodos descritos aquí? ¿Qué funcionó? ¿Qué no?

Tenga estiramiento cuando estás tirado, España, Dave
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