Una nueva mirada a Performance Management

gestores tradicionales pensar en la gestión del rendimiento como el proceso de establecimiento de objetivos y la evaluación del desempeño, por lo general sobre una base anual. Los administradores, que deben ajustarse a la fijación de objetivos y evaluación de desempeño sobre una placa ya completo, y el asociado, que es con frecuencia decepcionados con el resultado, a menudo temen todo el proceso. Incontables horas entrar en los eventos de gestión del rendimiento y el mdash; y los principales líderes se preguntan, y" estamos viendo ningún cambio de este volumen de inversión y"?

Cuando los sistemas de gestión del rendimiento se configuran, las organizaciones suelen buscan superar varios desafíos en su lugar de trabajo. Si bien los desafíos son muchos, que se pueden resumir en unas pocas preocupaciones principales:

(1) ¿Cómo podemos asegurar que los empleados sepan cómo contribuir a nuestra misión y metas generales
(2) ¿Cómo hacer? hacer una conexión entre lo que se ha logrado y cómo se recompensado empleados?
(3) ¿Cómo puede el liderazgo del día a día ser manejado por las personas más cercanas a la obra?

profesionales de recursos humanos en general son muy bueno en la creación de sistemas de gestión del desempeño que aborden estas preocupaciones. Hemos creado procesos objetivos de fijación de efectivos vinculados a la planificación estratégica de la organización. Nosotros elaboramos los programas de compensación y recompensa totales como incentivos para el logro de resultados. Nos solemos hacer un trabajo eficaz de comunicar el proceso y las expectativas de las personas en el proceso. Así que, ¿por qué, entonces, hacer muchos de nuestros programas parecen a “ otoño-plana y"?

En resumen, los sistemas de aren y' t práctico ya que a menudo ignoran la realidad de ser un gerente profesional. Claro, los gerentes pueden hacer más de lo que quiere: llenar formularios, documentar los resultados y repartir los aumentos, pero para realmente tener el sistema funcione, deben reconocer y valorar que ellos son los principales y" gerentes y" del rendimiento y mdash; Recursos Humanos no, no el y". proceso y" Y, cuando la mayoría de los gerentes están encargados, trabajando con sus propios proyectos y objetivos, que trata de la actuación de los demás a menudo ellos y mdash, abruma; haciendo que se centrará más en las actividades de gestión del rendimiento (las formas, los plazos) que el proceso (las conversaciones , las votaciones).

¿Cómo se puede superar este desafío? En pocas palabras, el enfoque de la gestión del desempeño tiene que cambiar a apoyar el gerente en la conducción del proceso. Algunas claves para hacer esto incluyen:

• Simplifique su proceso de gestión del rendimiento de tres principales puntos de enfoque: Configuración expectativas, fomentando retroalimentación continua, y la vinculación de los resultados a las recompensas. Permitir la mayor flexibilidad posible, sin perder la coherencia en toda la organización

• Gerentes del brazo con las habilidades básicas para liderar el proceso que incluye la celebración de una discusión del acuerdo de establecimiento, la prestación de la marcha de retroalimentación, que trata de acuerdos rotos, y el reconocimiento de los resultados

• Empuje los asociados a participar activamente en el proceso, dándoles, roles alcanzables significativas. Algunos de los sistemas más eficaces de gestión del rendimiento en el trabajo de la premisa de que las iniciativas asociadas las principales conversaciones — no gestor. Proporcionar asociados con las herramientas para impulsar su propio desempeño

• Supervisar, pero don &'; t en coche, el proceso de gestión del rendimiento de los Recursos Humanos. Para tener gerentes lideran el proceso, tienen que sentir la realidad que se encargan —. Que pueden acceder a la asistencia a través de recursos humanos, pero en última instancia, el director es el que manda sobre cómo se ejecutará el proceso

A veces la tarea de la modernización del sistema de gestión del rendimiento parece simple en papel, pero parece insalvable en la vida real. Para solucionar esto, elegir un área que usted y' d tiene gusto de mejorar con el fin de hacer el cambio:

¿Es nuestro sistema demasiado complicado? Demasiado tiempo? Demasiado lleno y" la burocracia y "?; Enfoque sobre la simplificación del proceso global.

¿Nuestros gerentes constantemente corren a Recursos Humanos o Relaciones Asociados para el apoyo? No vemos a menudo que las formas son correctas pero el rendimiento del grupo doesn y' t cambiar? ¿Los estudios de opinión asociados nos dicen que quieren más y mejor información de calidad? Concéntrese en sus administradores y' conjuntos de habilidades.

¿Los asociados se sientan a esperar que se les diga qué hacer, cuándo hacerlo y cómo hacerlo? No se quejan de los asociados que aren y' t oyó? ¿Pueden los socios de explicar los principales objetivos y el propósito de su sistema? Centrarse en la búsqueda de un papel significativo para los asociados en el proceso
.

¿Tiene HR reciben constantes solicitudes para intervenir en situaciones de rendimiento? Haz asociados escuchan de sus gerentes y" Esto y'? S lo de Recursos Humanos o la política dice y" Concéntrese en recursos humanos que trabaja para un papel de consultoría —. Que proporciona herramientas y recursos, pero no hacerse cargo de las responsabilidades

Resumen

Ya sea que recién aplicado o probado y verdadero, una organización y' la gestión del rendimiento s proceso busca dirigir las actividades de desempeño para lograr una productividad óptima de los involucrados. Un sistema eficaz es tan útil como las personas que lo llevan y mdash; y, finalmente, tan eficaz como los administradores que deben traer a la vida de cada día. Mejorar el papel del gerente en el proceso y mejorar el resultado global Restaurant  .;