Cómo arruinar un perfecto Empleado

Me Pare si y' has escuchado esto. Un gran empleado es y" recompensado y" con un ascenso a una posición de liderazgo, y ahora están fallando miserablemente. You &'; has notado su declive motivación y la unidad, y su estrés aumenta exponencialmente. y" Ellos eran tan bueno, y" te dices a ti mismo, y" lo que les sucedió y"?

La respuesta a esa pregunta podría ser varias cosas (que y' ll discutiremos más adelante), pero a lo largo de mi carrera he visto altos dirigentes saltan inmediatamente a evaluar y juzgar a la persona que promovieron en lugar de mirar en el espejo. Observe el y" lo que les sucedió y" respuesta. De hecho, el espejo podría reflejar que no se “ ellos y" en absoluto, sino un paso en falso (o una serie de ellos) por parte del liderazgo

Para llegar a la causa (s) raíz, empezar por hacer estas preguntas:.

¿Era esta persona promovido por las razones correctas? Con demasiada frecuencia, los empleados son promovidos, ya que son los mejores en lo que hacen y- es decir, y" recompensado y" por sus habilidades y conocimientos, y tal vez incluso porque trabajan muy duro. Otro de los criterios de promoción comunes, al parecer, es la tenencia. Una vez escuché a un gerente de distrito experimentado justificar una promoción basada en la observación y" porque él y' sa buen tipo, y él y' s ha existido desde hace mucho tiempo y" I &'; m no lo que sugiere que estas cosas no deben &'; t ser considerado en absoluto, sólo que ellos y' re no los criterios principales para el éxito como líder. ¿Alguien preguntó por sus cualidades de liderazgo? ¿Es que inspiran a otros a su alrededor? ¿Se comportamientos modelo papel que reflejan la organización y' s valores? ¿Es que, naturalmente, crean seguidores?

¿Nos fijamos expectativas claras sobre cómo un papel de liderazgo es diferente a un papel colaborador individual? Me gustaría tener el dólar proverbial por cada vez que I &'; he oído un nuevo lamento líder que no era lo que ellos pensaban que sería y hellip; it &'; sa mucho más difícil y hellip; más estresante y hellip; no es realmente lo que quería y hellip; etc. Muchos empleados ven estrellas en sus ojos, y empezar a contar el dinero cuando se les presenta la oportunidad de un ascenso, pero don &'; t se detienen a considerar (o no son entrenados apropiadamente) en lo que un papel de liderazgo realmente implica.

qué creamos el sistema de apoyo adecuado para el nuevo líder? Coaching y Mentoring apoyo es fundamental para los nuevos en el liderazgo. Ellos pueden tener un título en negocios y /o asistido a algunos grandes seminarios de liderazgo en el pasado, pero la aplicación de ese conocimiento con éxito y- en el mundo real y en tiempo real y- es una habilidad que requiere práctica. Los entrenadores y mentores pueden acelerar la curva de aprendizaje al actuar como cajas de resonancia antes de tomar acciones críticas o se toman las decisiones y- compartir sus experiencias y hacer preguntas objetivas.

¿Hemos puesto el listón demasiado alto? Si usted y' re expectativa es que este empleado superestrella será un líder superestrella de la derecha de la puerta, usted y' ll establecer ellos, y la organización para el fracaso. He entrenado a cientos de nuevos (e infelices) líderes en los últimos años, y un tema común es que ellos piensan que y' re espera que lo sabes todo y ser capaz de tomar todas las decisiones por su cuenta. Ese y' s lo que hace un gestor, ¿verdad? Ese y' por eso me ascendieron isn y' t él? También están muertos de miedo de cometer errores y- por temor a que va a arruinar su carrera y hacer que parezca que no deberían haber sido promovidos en el primer lugar. Este tipo de presión para llevar a cabo de inmediato puede paralizar incluso las personas más fuertes. Los nuevos líderes necesitan saber que y' s OK para hacer preguntas, y que y' s todo bien cometer errores. Necesitan sentirse seguros al saber que esas son las cosas que se esperan de un nuevo líder y- la búsqueda de asesoramiento y ser honesto acerca de sus deficiencias y errores y- no que deben ser impecable y todo lo sabe.

¿Y ahora qué? ¿Puede ser fijo? ¿Debemos volver a ponerlos en un papel colaborador individual y escribir apagado como una mala decisión? ¿Es su aparente fracaso como una razón líder suficiente para salir de ellas, de la compañía? La respuesta es y" depende y" No hay dos situaciones son exactamente iguales, y por lo tanto las soluciones producidas en serie no suelen ser apropiado.

Inicio evaluando lo que, en su caso, de los errores comunes señaladas anteriormente se haya hecho y- comenzando con sus criterios de promoción y sus sistemas de apoyo para los nuevos líderes. Eso puede significar necesariamente una mirada en el espejo de lo mucho de la situación actual es el propietario! A partir de ahí, una conversación abierta y honesta con el líder, incluyendo la admisión y la discusión de los errores que la compañía podría haber hecho, que recorrer un largo camino para el desarrollo del plan de acción apropiado. Recuerde, este empleado fue una vez un mejor desempeño, como lo demuestra su decisión de promoverlos. Mantenerlos y- en cualquier capacidad tiene sentido para ellos y para la organización y- es el resultado ideal!

Para evitar que esto ocurra de nuevo, de forma proactiva evaluar su empresa y' s prácticas de promoción:

1. ¿Se han establecido criterios claros (pero no necesariamente rígida) para la promoción? ¿Es a “ equilibrada y" enfoque y- es decir, no meramente basado en métricas?
2. ¿Te identificas y desarrollar individuos que muestran cualidades &ndash de liderazgo; no importa cuánto tiempo y' he trabajado para usted? Es decir y hellip; están siempre desarrollando su banco
3?. ¿Utiliza algún tipo de evaluación objetiva de liderazgo para apoyar las decisiones de promoción? Hay muchos buenos por ahí, pero don &'; t tiene que ser necesariamente un pase /herramienta y ndash fallar; apoyo a la decisión justa. Y don &'; t olvidan de la debida diligencia de las conversaciones con sus pares y compañeros de equipo &ndash actuales; mantener los informales y usted y' ll obtener la mejor información página 4.. ¿Tiene entrenadores y /o mentores para sus nuevos líderes? Necesitan a alguien que puede rebotar de forma segura sus pensamientos e ideas fuera de, y que servirán de guía a través del campo minado de liderazgo por primera vez. Sugerencia: Su nuevo jefe es raramente la mejor persona para este Listado 5. ¿Tiene conversaciones muy francas sobre los diferentes conjunto de habilidades necesarias para dirigir a otros y' antes de que la promoción está finalizada? ¿Quién hace esto y cómo? Una vez más, don &'; t asumen que su jefe es la persona más indicada para ello. Esto debe incluir una discusión acerca de lo difícil que puede ser para llevar a las personas que antes eran compañeros (y tal vez incluso amigos), y cómo esas relaciones puede cambiar. Página 6. ¿Su compañía proporciona trayectorias de carrera que permiten contribuyentes individuales pendientes de ser y" promovido y" sin necesariamente tener que ser colocado en posiciones de liderazgo (por ejemplo, nivel 1 Analista, Analista de nivel 2, etc.)? Muchas empresas han adoptado este enfoque para retener a los mejores artistas, que no están necesariamente muy adecuado para (o pueden no estar interesados ​​en) las posiciones de liderazgo Hotel  .;