El papel del liderazgo en Ventas y Operaciones Planificación /Integrado de Planificación de Negocios

¿Cuál es la diferencia entre una Planificación de Ventas y Operaciones (S & OP) proceso que hace una diferencia modesta en el desempeño operativo y financiero de la empresa y un amplificador S &; proceso de OP que, año tras año, permite a una empresa para lograr su funcionamiento , empresariales y estratégicos metas?

Usted no tiene que mirar más allá del equipo de liderazgo senior de la respuesta.

Ventas y Planificación de Operaciones (también conocido como Planificación de Negocios Integrados) es un ejecutivo proceso de gestión para el manejo del negocio. El enfoque de S & OP en los años 1980 y 1990 (y aún hoy en algunas empresas) fue un proceso de gestión para alinear oferta y la demanda a nivel agregado.

Hoy, Planificación de Ventas y Operaciones se ha convertido en la planificación de empresas integrado donde todos los planes de la empresa - productos, demanda, oferta, iniciativas estratégicas y derivados financieros - están sincronizados y alineados a nivel agregado cada mes. IBP también se ha convertido en un proceso para identificar las brechas entre las proyecciones futuras y de negocio y los objetivos estratégicos de la compañía -. Que proporcionan dirección y toma de decisiones sobre cómo cerrar más efectivamente esas lagunas

Con la planificación de empresas integrada, el equipo de liderazgo de alto nivel tiene un proceso en el que cada mes se entiende no sólo el rendimiento hasta la fecha, sino también el estado futuro de la empresa durante al menos un 24 meses, laminados, horizonte de planificación. También tienen un proceso para garantizar que se lleven a cabo las acciones y actividades necesarias para lograr los objetivos de negocio y estratégicos de la compañía. El elemento de gestión del rendimiento empresarial de la planificación de empresas integrada proporciona la plataforma para el seguimiento de la ejecución de las estrategias y los objetivos operativos y de negocio de la compañía.

Lo anterior simplemente no puede suceder sin la participación de alto nivel de liderazgo en el proceso. Participación significa exactamente eso - activa, de alto perfil implicación y apoyo de servicio no solo de labios

El amplificador S &;. OP /Proceso IBP

Cada paso de las Ventas y Operaciones Planificación Planificación /Negocio Integrado proceso (revisión de productos de gestión, la revisión de la demanda, la revisión de la oferta, evaluación financiera y de gestión crítica de negocios) tiene el propietario de un equipo de liderazgo senior, y la propiedad y la participación no se delega. La revisión del negocio de gestión es la reunión el presidente /CEO /COO de, y los participantes son la selección absoluta de liderazgo que representa la gestión de productos, ventas y marketing, gestión de la oferta, la estrategia y las finanzas. Además, están representados los líderes de apoyo funcionales clave de calidad, recursos humanos, relaciones públicas, etc.

Con la participación del equipo de liderazgo senior activo en S &. OP /IBP, los cambios de liderazgo cultura. En lugar de pensar en términos de lo que es mejor desde el punto de vista funcional, el equipo de liderazgo brinda dirección y toma decisiones basadas en lo que es mejor para la empresa en general. Lo que evoluciona es el desarrollo de agendas y objetivos comunes.

Cuando Ventas y Operaciones Planificación /Integrated Business Planning se implementa en primer lugar, una cultura de liderazgo que hace hincapié en el trabajo en equipo en el trabajo hacia metas y agendas comunes normalmente no existe. Esto se debe a la confianza, la apertura y la honestidad a menudo aún no se han establecido.

Con un fuerte liderazgo ejecutivo en jefe en el S & proceso de OP /IBP, la confianza va a evolucionar. Viene de centrarse en los temas comerciales
y oportunidades, mirando hacia adelante a través de todo el horizonte de planificación de 24 meses mientras se mantiene el interés de toda la empresa en mente. Viene de bien articulado y reforzado con frecuencia expectativas del jefe del ejecutivo que la verdad va a conducir el proceso, y el mal comportamiento no será tolerado. Ejemplos de malas conductas que son destructivas para los objetivos del amplificador S &; proceso de OP /IBP incluye disfrazar la verdad (de cobertura y "bolsas de arena" que no se comunican, por ejemplo) y la toma de decisiones fuera del amplificador S &; proceso OP sin la participación del equipo de liderazgo.

La confianza y la apertura también se convierten en los valores clave de la organización, cuando las medidas de desempeño se centran en la consecución de la estrategia y el rendimiento mejora. Si un grupo funcional es penalizado por hacer lo que es mejor para la empresa, el trabajo en equipo se disuelve. Esto puede ocurrir, por ejemplo, al plan de demanda de un grupo comercial se reduce porque no hay capacidad suficiente para satisfacer la demanda, pero la meta de ingresos del grupo comercial sobre la que se basan las comisiones no se ajusta del mismo modo.

La reducción del Caos

Con un fuerte liderazgo, la gestión en equipo se convierte en la forma inconsciente en el cual el negocio es administrado y operado. Una empresa cliente logró este avance cuando, en la conclusión de la revisión del negocio de gestión, uno de los líderes de alto rango comentó: "¿Te das cuenta que es la primera reunión en la que no estábamos defendiendo a nosotros mismos y culpar a los demás, y que realmente se centró en la toma de decisiones para el negocio "

El líder de otra empresa cliente, que había sido la gestión del negocio usando Planificación de Ventas y Operaciones para un poco más de un año, llamado con este informe:? Él escuchó a un gerente de nivel medio que era nuevo en la empresa se preguntan: "¿Por qué hacemos S & OP?" Su compatriota respondió: "No sé a ciencia cierta, pero no quiero volver a la forma en que solíamos hacer cosas Era caótico.". Un profesional experimentado de S & OP hizo el punto de que "incluso si el mercado, nuestros clientes y el entorno exterior en su conjunto se caótico, que no tiene que tener el caos de gestión en nuestra empresa, hemos optado por gestionar el. dinámica del negocio usando un método ordinario y rutinario de gestión donde anticipamos las dinámicas cambiantes en el tiempo suficiente para evitar la necesidad de hacer el último minuto, las respuestas costosas ".

Los líderes de otra empresa cliente - desde CEO, COO, a los vicepresidentes de las unidades de negocio - estado que Planificación de Ventas y Operaciones ha transformado su negocio. No sólo han hecho varias adquisiciones puntuales, han asimilado esas adquisiciones muy bien. Además, durante la recesión, su desempeño financiero ha superado a sus competidores por un margen bastante grande.

Esta declaración del impacto que S & OP ha tenido en la compañía está en agudo contraste con las consultas que recibimos de los clientes que luchan con S & OP. Para aquellas empresas que luchan, por lo general, la participación de liderazgo es insuficiente. Al ver S &. OP, ya que sólo una iniciativa de la cadena de suministro, los líderes de estas compañías han establecido demasiado bajo de una ambición para el proceso

La investigación independiente de firmas como Aberdeen, Ventana Research, y AMR Research han demostrado que las empresas que hacer S & OP /IBP también tienen más éxito que las empresas que no lo hacen. Un hallazgo por Ventana Research mostró que en las empresas que reportaron las mayores ganancias en la satisfacción del cliente, el proceso de planificación de operaciones de ventas y fue patrocinado por el CEO o CFO. Este hallazgo apoya la experiencia del autor en la dirección y guía a las empresas a poner en práctica las Ventas & Operaciones Planificación /Planificación de Negocios Integrada procesan de la manera correcta Restaurant  .;