Más allá de Manipulación y Motivar a los líderes y Inspiring

"La gente trabaja por dinero y- pero trabajan más de un significado en sus vidas De hecho, trabajar para divertirse empresas que ignoran este hecho están sobornando esencialmente sus empleados y pagarán el precio en una falta de.. lealtad y compromiso ". - Jeffrey Pfeffer, "Seis mitos peligrosos sobre el pago", Harvard Business Review

Hemos sabido durante décadas que el dinero no motiva a la mayoría de las personas con los niveles más altos de rendimiento. En su seminal 1959 libro, La motivación para trabajar, Frederick Herzberg identifica el dinero como un "factor de higiene." Si sentimos que no estamos bastante compensado, la falta de dinero puede desmotivar. Pero una vez que sentimos nos trata con justicia, la promesa de más dinero no mantiene la mayor energía y movilizar el rendimiento inspirado.

Numerosos estudios durante las últimas décadas han demostrado que cuando se trata de entender lo que realmente energiza y moviliza, hay una enorme nosotros /ellos brecha entre gerentes y personas de primera línea. Por ejemplo, en un artículo titulado "Dominar el ABC de las Organizaciones", John R. Throop cita un estudio de programadores informáticos que se les pidió identificar los 10 principales factores que proporcionan el más alto grado de motivación en sus puestos de trabajo. Los programadores tres primeros fueron: pleno reconocimiento por el trabajo realizado; sintiendo que se encontraban en las cosas; y, ayuda comprensiva con los problemas de personal. Los gerentes de los programadores, cuando se les preguntó cuáles serían estos factores, predijo bastante diferentes prioridades:. Salarios, condiciones de trabajo y disciplina justa

Al enfrentar problemas de moral, los gerentes a menudo sucumbe al virus Victimitis y culpar a la disminución ética de trabajo, las actitudes de los derechos, valores de ablandamiento, el estado del bienestar, o cualquier número de factores sociales. Pero estos factores y- que son en su mayoría en hacer el menor trabajo para la mayor cantidad de dinero y- están más imaginaria que real. Los estudios demuestran que las necesidades reales de las personas son mucho menos mercenario que la mayoría de los gerentes creen. La gente quiere que se enorgullecen de su trabajo, pertenecer a un equipo ganador, y ser parte de una organización que puede creer.

De hecho, la crisis moral tan frecuente en las organizaciones de hoy en día es principalmente el resultado de la decepción en estas necesidades no satisfechas. En última instancia, el problema es un vacío de liderazgo. El retorcimiento de las manos, los gerentes de dientes rechinantes, frustrados por su crisis energética de la organización, a menudo preguntan "¿por qué la gente no quiere trabajar más?" Pero esa es la pregunta equivocada, basada en las suposiciones erróneas. La pregunta que debemos hacernos y- con una larga mirada en el espejo de liderazgo y- es, "¿por qué la gente no quiere trabajar aquí?"

Los gerentes tratan de motivar. Los líderes inspiran. Los administradores tratan de entender cómo motivar a la gente. Los líderes tratan de entender por qué las personas no se sienten motivados. Los administradores tratan de añadir más drivers para aumentar la movilización y la energía. Los líderes tratan de identificar, priorizar y eliminar las mayores resistencias.

Interno vs. motivadores externos

La mayoría de los gerentes reconocen que una de sus funciones principales es "motivando" a otros. También reconocen que la clave para la motivación es el empoderamiento. Pero es muy a menudo una gran cantidad de vacío "leaderspeak." Por todo lo que la palabra popular "E" ha sido muy de moda en los últimos años, no mucho ha cambiado en muchas organizaciones.

Hay muchas razones por las que la retórica vacía empoderamiento es tan extendida hoy en día. Uno de los más comunes es la confusión sobre (o mala aplicación de) la motivación intrínseca o interna (liderazgo) frente motivadores extrínsecos o externos (gestión). En su artículo "Empoderamiento: El traje nuevo del emperador," profesor de Harvard Chris Argyris describe esta diferencia: ". Si la administración quiere que los empleados a tomar más responsabilidad de su propio destino, se debe fomentar el desarrollo de compromiso interno Como su nombre lo indica, compromiso interno viene en gran medida desde el interior ... por definición, compromiso interno es participativo y muy estrechamente aliado con el empoderamiento. Cuanto más que la administración quiere compromiso interno de sus empleados, más se debe tratar de involucrar a los empleados en la definición de los objetivos de trabajo, especificando cómo alcanzarlos y el establecimiento de objetivos de estiramiento. "

El poder de la utilización de participación de los empleados para construir compromiso interno es tanto medible e impresionante. Una organización hizo un esfuerzo masivo para involucrar a todos en su proceso de planificación. (En nuestro trabajo de consultoría, hay un viejo adagio de que con frecuencia citamos a los clientes: "Si ellos ayudan a planear la batalla, no van a luchar contra el plan".) Un año más tarde, el absentismo de la empresa se redujo en un 300% y- y salvado millones de dólares Restaurant  !;