La paradoja de mando y el empoderamiento de Liderazgo

Mi papá pasó 30 años trabajando para la jubilación, y se retiró sin nada. Hay muchas razones por qué su compañía cerró. Cerca de la parte superior de la lista fue la falta de liderazgo. En concreto, la incapacidad de los políticos, de la empresa y los dirigentes sindicales a entender que la gestión de la tensión entre el rendimiento y la gente es el corazón de un líder y' s trabajo. ¿Qué tan bien a manejar esa tensión
líderes deben mantener a las personas responsables de excelentes resultados o no ganó y' t ser cualquier beneficio para el pueblo (es decir, los accionistas, plantea para los empleados, mi papá y' s de jubilación y hellip;). Los líderes también deben cuidar a sus empleados o los empleados de ganado y' t se preocupan por los líderes y' metas (trabajo sin cuidado es el cumplimiento). La investigación realizada por Russell Eisenstat y sus colegas han demostrado que hay siete estrategias que puede utilizar para gestionar el rendimiento /personas tensión. (1)

1. Gane confianza. Sin confianza, la gente simplemente no creer o seguir al líder. Para ganar líderes de confianza debe ser brutalmente honesto, abierto a los comentarios, competente y practicar valores consistentes. Por ejemplo, cuando el CEO Ed Ludwig se hizo cargo en Becton, Dickinson, encargó un grupo de trabajo de los administradores de confianza para llevar a cabo, entrevistas francas abiertas con los ejecutivos acerca de sus desafíos. Ludwig siguió a través de sus recomendaciones, incluso aunque algunos de sus hallazgos de relieve el fracaso de uno de sus proyectos favoritos. ¿Cómo se puede ser más honesto, abierto a los comentarios, competente y consistente en la práctica de sus valores
   

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2. Involucrar a las personas. Líderes de alto desempeño que manejan la tensión entre el rendimiento y la gente va a extremos extraordinarios para comunicarse. Un gerente regional trabajé con visitado cada uno de sus 100 sucursales bancarias al menos una vez al año. También envió notificaciones por correo electrónico a su equipo de solicitar retroalimentación de ellos y llamadas de conferencia semanales. Este líder también demostró una preocupación auténtica por sus pueblos y' preocupaciones cuando conoció. Él entendió que la comunicación no está transmitiendo. ¿Te
   

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3. mantener el enfoque. Cambiando el enfoque de los empleados necesita una enorme cantidad de energía. Las personas tienen hábitos de pensar y de comportarse. Traer a su alrededor para una nueva forma de hacer las cosas es como si pasara un camión cisterna en el océano. Los líderes que logran el desempeño /personas tensión así no cambiar de dirección a menudo, ni empujan muchas iniciativas en su equipo. Se centran en lo fundamental pocos, no es el sentido muchos. ¿Cuáles son sus imperativos estratégicos clave
   

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4. liderazgo apalancamiento. Usted can &'; t gestionar la tensión entre los beneficios y la gente si cree que el liderazgo tiene que ver con usted. El juego ya no es y" seguir al líder, y" it &'; s y" rienda suelta a la energía creativa de la gente en una dirección dada y" Ese y' s los líderes y' trabajo principal. Profesor Eisenstat y' s entrevistas con líderes de todo el mundo han encontrado que los líderes de alto rendimiento utilizan la palabra y" we &"; más y" I. &"; Se miraron a los demás para complementar sus habilidades y estilo. ¿Cómo funciona su equipo de compensar su debilidad
   

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5. Comunicar un propósito compartido. Sabiendo de “ ¿por qué y" detrás de la y" lo y" motiva a los empleados. Ellos entienden la necesidad de responsabilidad rendimiento si sienten el tirón emocional de una visión convincente. Los líderes de Herman Miller descubrió que alentar a los empleados a compartir historias sobre cómo ellos y sus productos se utilizan en la comunidad era una buena manera de comunicar su propósito compartido
   

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6. Proporcione oportunidades de crecimiento. y" La gente don &'; t consigue emocionado por la reducción de costes y hellip; La gente quiere ir a un trabajo que está cumpliendo y que se entusiasman, y" afirma Russ Fradin de Hewitt Associates. Los mejores líderes crean oportunidades para sus empleados de alto potencial, llevar a cabo las personas estratégicas críticas, controlar el progreso de su pueblo, y enseñar clases de liderazgo en sus organizaciones
   

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7. Mantener perspectiva. I &'; he tenido tres experiencias cercanas a la muerte. I &'; estoy seguro de en 100 años de I &'; estaré muerto. Va a ser demasiado. Los líderes que tienen éxito en el manejo de la tensión de beneficio /personas lo saben y' s importante para mantener su trabajo en perspectiva. Ellos mantener cierta distancia de la vida personal de su equipo, tienen intereses externos, y mantener su sentido del humor.
   

   Mi padre perdió todo a causa política, sindicales y empresariales líderes no podrían manejar la tensión entre la reunión las demandas de rendimiento del mercado y los deseos humanísticos de los empleados. ¿Cómo se puede adaptar estas estrategias para manejar estos imperativos opuestos e interdependientes
   Mantenga el estiramiento cuando estás tirado, España, Dave
   1.Russell A. Eisenstat, et al?; El líder inflexible, Harvard Business Review, julio-agosto de 2008, 51 - 57. Hotel .