Hábitos disfuncional de líderes altamente funcionamiento

Mi misión es y" para ayudar a los líderes empresariales a descubrir y alcanzar su potencial y" Una de las cosas que descubro es que muchos líderes y ndash de negocios; más de la mitad y- . limitar su éxito debido a la falta de atención a la reflexión y el auto-examen

Mis clientes dirían que I &'; no soy propenso a hacer o aceptar excusas, y que mi enfoque es bastante directa. En ese espíritu:

Si usted cree, o incluso sospechoso, que su pasado o actual éxito preordena éxito en el futuro, usted está en serios problemas! Las personas que conozco que sustentan perdurable éxito profesional son los que pueden equilibrar su seguro de sí mismo, la confianza con razón merecida con una buena dosis de y" Oh, Dios mío, ¿qué debo hacer ahora y "?; sospecha de su propio éxito y el potencial y- lo suficiente para mantenerse honesto, razonablemente objetiva y adecuada paranoica

Como el Bardo diría, y". En esto radica el problema y" Cuanto mayor sea su éxito actual y el más alto su percha, mayor es la probabilidad de que se dirige a una caída debido a los engaños que tu mente te alimenta. Algunas de las personas, así como mis respuestas, siga:

LA MENTIRA Y- Tengo éxito porque soy inteligente, perspicaz y competente sobre todas las cosas. Si la gente que me o el voto voluntario critican eran tan capaces como yo, ellos y' d ser tan exitoso como soy. Ellos y' re no, ergo y hellip;

LA VERDAD Y- Tienes dónde se encuentra, debido a sus activos ya pesar de sus pasivos. Además, los atributos que pueden haber comprendido las fortalezas necesarias para el éxito anterior ahora puede ser el pasivo le impiden el éxito futuro. Un ejemplo: Su éxito inicial puede haber ocurrido, ya que requiere fuertes habilidades estratégicas y analíticas, dos de sus fortalezas personales. Ahora dirige una empresa más madura con un requisito para la gestión operativa superior. Si la voz en tu cabeza proporciona justificación para mantener un status quo que ha sobrevivido a su utilidad, usted y su empresa se dirige para el yogur profunda

LA MENTIRA Y- Cada intercambio personal, ya sea de uno-a-uno o en las reuniones más grandes, debe dar a todos una y" aha y" momento. Mis comentarios deben demostrar que soy omnisciente, que tengo el mando de todas las dimensiones relevantes de la empresa, y que yo soy y" el hombre y".

LA VERDAD Y- Obtener más de ti mismo. En primer lugar, en una silla ejecutiva, le pagan a pedir grandes preguntas, no tener todas las respuestas. Si desea crear una impresión duradera, productiva y hacer algo realmente bueno, la próxima vez que criticar una presentación, en lugar de decir, y" Esto y' s equivocada; ello, y" preguntar, y" ¿Cuáles fueron las opciones que consideramos, y qué te motivó a hacer la recomendación que hizo y "?; En lugar de decir, y" tu recomendación del doesn &'; t comportarse con nuestra estrategia, y" preguntar, y" ¿Cómo conducir su recomendación de nuestro éxito estratégico y"?

En segundo lugar, cuando no tienes nada de verdadero valor para agregar, don &'; t añadirlo. Antes de hacer un comentario, pregúntate a ti mismo, y" ¿Lo que pretendo decir que contribuyan al cumplimiento de mis condiciones de satisfacción, el éxito y el desarrollo de las otras personas /gente, nuestros clientes y' satisfacción y nuestros accionistas y' value &";?

LA MENTIRA Y- I &'; m en el cargo, el gran poobah, el gazane principal, el gran y poderoso Oz. Puedo hacer lo que quiero! I &'; he ganado ese derecho

LA VERDAD Y- El ejercicio de sus prerrogativas no tiene nada que ver con la creación de éxito organizacional. Con el tiempo, si usted depende el título del trabajo en su tarjeta de visita para mover a la gente a hacer lo que usted quiere que hagan, estás muerto! Sin embargo, si usted cree que entusiasta, contribución voluntaria es un mejor camino hacia el éxito de la servidumbre por contrato, usted y' ll tomar otra ruta

LA MENTIRA Y- Yo sé lo que la gente está pensando. I &'; m una y" abierta y" chico. Mi gente sabe que puede venir a mí con cualquier preocupación, asunto o problema y que ellos y'. Obtendrá una audiencia abierta

LA VERDAD Y- Usted no sabe lo que otros piensan o viceversa. Debe crear y explotar mecanismos de retroalimentación formales para tener una idea válida, en curso de lo que la gente está pensando. Encuestas a los empleados son grandes, pero ellos y' re insuficiente. Ellos don &'; t transmitir la emoción; que don y' t permiten sondear; que don y' t le permiten “ Pelar la cebolla y" para conseguir un sentido explícito de la verdad profunda.

Un CEO que conozco (y este es un tipo que dirige una compañía Fortune 100) gasta alrededor de 10 horas al mes a hablar de uno-a-uno con la gente en todos los niveles de su compañía. Al principio, hizo que la gente incómoda. Ahora, realmente entrar en ella. Él aprendió un par de lecciones importantes a lo largo del camino. En primer lugar, no hay nada como el contacto de nariz a nariz. En segundo lugar, cuando se crea un alto nivel de apertura, se hereda la responsabilidad de lo que haces. (Y aún más importante, don &'; t hace) con lo que se aprende

LA MENTIRA Y- La gente entiende mis motivos; ellos y' ll perdonan mi comportamiento idiosincrático

LA VERDAD Y- Sin ellos no y' t, y no hay que ganó y' t. It &'; s divertido, pero ya en los cinco años, tenemos una buena idea del impacto que otras personas &'; s comportamiento tiene sobre nosotros. La mayoría de nosotros, sin embargo, nunca se desarrollan plenamente el aprecio por el impacto que nuestro comportamiento tiene sobre los demás. Suponemos que ellos saben lo que nosotros y'. Re pensar, sentir y lo que nuestros motivos son

¿Recuerdas cuando estabas en la escuela primaria y se topó con uno de sus profesores en el supermercado? ¿Recuerdas tu reacción? Aquí y' conjetura sa: Usted dijo tímidamente, y" Hola, Mr. Smith &";. ¿Qué estabas pensando, sin embargo, era, y" Qué y' s el Sr. Smith haciendo aquí en la tienda de comestibles y "?; Era como si el señor Smith, debido a su elevada posición como su maestro, debe estar por encima de ir de compras.

Algunas cosas nunca cambian. Cuando se mantiene una posición de autoridad, usted asume características y atributos de las personas y' s mentes simplemente en virtud de su posición. Si usted percibe que debe ser el caso pierde el punto. Si usted es y" el jefe y" (con perdón, Bruce), se espera que se comporte con un nivel de virtud que supera a la de los simples mortales

Si usted es un alto ejecutivo o aspira a ser, usted y'. ll ser prudente tener en cuenta de estos escollos y crear procesos de evitarlos.

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