Son sus decisiones objetivas?

Como parte de un compromiso con un cliente (una compañía de seguros), que entró al equipo de liderazgo ejecutivo a través de un análisis de las fortalezas y debilidades de la empresa, así como las oportunidades y amenazas externas. Me paré en la pizarra publicar sus respuestas como la discusión migró a una evaluación de las agencias de seguros independientes que los representaban

El director de marketing, que es un tipo efervescente, optimista, comento que y". Nuestros agentes amar a nosotros y" Cuando le pregunté si debo añadir que a la lista de fortalezas internas que ya habían sido enumeradas, él dijo con energía, y" Sí. Y" Luego, con una mirada un tanto desconcertado en mi cara, me preguntó si alguien tenía alguna pregunta o comentario que añadir a su punto. Todos en la sala sacudió la /su cabeza y" no, y" y se pasó a la próxima edición

En los próximos 15 minutos, seguí esperando que alguien pediría una vuelta al y". nuestros agentes nos aman y" comentar. Nadie lo hizo. Me convertí impaciente, vi la oportunidad de hacer un punto, y se apoderaron de ella

En cuanto a la CEO, le pregunté, y". ¿Podemos volver al comentario sobre la estima en que usted está en poder de sus agentes? y" Dijo, y" Ciertamente, y" . pero la expresión de su rostro implícita, y" Es cierto, pero I &'; d prefiero no y"

empecé: “ Usted todos de acuerdo con el punto de que sus agentes te aman. Corrija y"?

El equipo de miembros negaron con la cabeza en acuerdo

“. ¿Puedo profundizar un poco y hacerle algunas preguntas acerca de esa afirmación y "?; Continué

El director general respondió tibiamente, y" Fine &";

Tomé una respiración profunda y luego lancé:.. Y" No todos sus agentes realmente te amo? ¿Realmente importa si todos los agentes que amas? Si ellos don &'; t todo lo que aman, que los hacen? Los que realmente te amo, ¿son los que hacen que el dinero? Entre los que don &'; t, ¿qué estás haciendo al respecto y"??

continué con un par de preguntas más, pero usted consigue el punto

Este equipo habían caído en dos de los pifias primarias que socavan la toma de decisiones en equipo eficaz: grupo-piensan y apresurarse a juicio. Durante la discusión subsiguiente, reconocieron que los hechos no actualmente en pruebas se requerían antes de afirmar que y" nuestros agentes nos aman y" La próxima semana, los miembros del equipo reunido algunos datos muy específicos que les llevó a una conclusión diferente, más cuantificada

El resultado final (este es el y" ¿por qué te importa un comino y" punto):. Usted puede cree que siempre tomar decisiones objetivas basadas únicamente en los hechos, pero usted don &'; t. La razón: eres un robot! Siempre, siempre imponemos evaluaciones subjetivas en los datos cuando nos convertimos en información útil y de allí, a las conclusiones y decisiones. Si usted no acepta esa premisa y luego construir los mecanismos para dar cuenta de ella, usted estará en problemas

Vea si reconoce alguna de estas causas adicionales de la toma de decisiones ineficaz:.

&bull ; Hubris
. We &'; re el mejor. We &'; re el más inteligente. We &'; re los Masters del Universo (pero, por supuesto, y' re humilde).

• El exceso de optimismo
. Yo creo que el optimismo es bueno. Hay una diferencia entre el optimismo y Polyannaism; sin embargo, que una vez conocí a un director financiero que se hace referencia como el Dr. No. Una vez durante un descanso reunión, Dr. No me llevó aparte y le preguntó: y" Usted quiere saber cómo llegué tan pesimista y hellip; mediante la financiación de los optimistas y".

• Confirmación Bias
. Ese y' s cuando uno pantallas cabo datos del doesn &'; t apoyar un caso de negocio o una idea preconcebida. Cualquiera que y' s que nunca hace una presentación de ventas sabe todo sobre esto. I &'; he visto también aplicarse en otras áreas a efecto más escalofriante. A saber: Fui testigo de un grupo de científicos con un descuento pharma un número que didn y' t apoyar una conclusión particular

Sólo puedo especular sobre qué frecuencia esto sucede cuando un médico tiene una inversión ego en un diagnóstico (. Leer el Dr. Jerome Groopman y' s libro ¿Cómo los médicos piensan
para más información sobre este tema)

• La disponibilidad de datos
. Ese y' sa dependencia de información de fácil acceso en lugar de cavar profundo para probar un punto o tomar una decisión

• Una suposición natural, automática, subconsciente humano que nuestras cosmovisiones, creencias, pensando y emociones son hechos
. Entonces concluimos que subconscientemente cosmovisiones, creencias, pensamientos y emociones que contradice nuestra propia son, por definición, mal

En Malcolm Gladwell y'. S libro Blink
, detalló casos en los que la intuición ya sea complementado o sustituido en el análisis de decisiones exitosas. Aunque creo que la intuición es valioso, recomiendo usarlo para complementar un caso de negocio cuantificado en lugar de solo o al revés. Independientemente, demasiados y" quant-deportistas &"; vista la intuición como conjeturas; demasiados brainers correctas ver estadísticas con sospecha

Como un líder de negocios, IT &';. Es realmente vital que usted entienda explícitamente cómo usted y su equipo a tomar decisiones, y que no engañas a ti mismo por atribuir un nivel injustificado de objetividad a un proceso que es totalmente humano, y por lo tanto, imperfecto. La frecuencia con que vuelva a visitar supuestos y decisiones debe ser proporcional a la magnitud del riesgo, el riesgo de fracaso, y el equilibrio entre la intuición y los hechos.

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