¿Quieres el éxito? Deseche Hardheadness para Tough Mindedness

La mayoría de los ejecutivos de negocios hablan de la importancia de colaborar con los demás. Cuando se trata de la ejecución, sin embargo, su comportamiento a menudo viola esta desposada creencia. ¿Por qué? Debido a que "hacer las cosas" se convierte en una prioridad mayor que "hacer que la gente a bordo."

Ante el temor de ser percibido como indeciso, algunos ejecutivos de hacer un montón de decisiones mismas que otros en sus organizaciones están mejor capacitados para hacer. Ellos ponen a las personas en puestos de trabajo pero no logran establecer y transmitir las expectativas específicas, mensurables de lo que requiere el trabajo. Entonces don &'; t revisar regularmente actuaciones de los empleados en contra de sus expectativas (a menudo no declarada) y pasar a implementar acciones correctivas. Además de eso, ellos no y' t validan las personas cuando realizan de manera positiva. ¿Qué sucede como resultado? Las personas fracasan en sus puestos de trabajo. ¿Quién se culpa? Todos menos y" el hombre en el espejo y".

Varias características distinguen el liderazgo "inflexible" de las prácticas de gestión "testarudos". Considere esto:

  • ejecutivos inflexible persiguen la acción que logre los resultados previstos; gerentes encabezados duro como objetivo consolidar su autoridad y poder personal
  • ejecutivos inflexible seleccionar personas para puestos de trabajo en base a los resultados anteriores y fortalezas relevantes posiciones; los testarudos contratan a personas cuyas opiniones y perspectivas coinciden con su propia
  • gerentes inflexible seleccionar personas fuertes e integrar esas fortalezas para crear el éxito interdependientes; gerentes testarudos seleccionar personas débiles, tienen como objetivo desarrollar sus debilidades, y terminan cultivando su dependencia
  • gerentes inflexible muestran un candor comprometida en sus interacciones; gerentes encabezados dura verbal adoptan un compromiso con la franqueza, pero y" disparen al mensajero y" cuando don &';. t como las noticias
  • En la misma línea, los ejecutivos tenaces alentar un flujo constante de personas, de todos los niveles de la organización, dentro y fuera de sus oficinas; testarudos queridos creen que una y" política de puertas abiertas y" significa dejar sus puertas abiertas y esperando que la gente venga en
  • ejecutivos inflexible nutren compromiso; testarudos los ordenan obediencia
  • ejecutivos inflexible reconocer que darle a la gente algo que decir doesn y'. t necesariamente significa darles un voto; cabeza dura unos don &'; t reconocer la diferencia. (Ellos no y' t siquiera se molestan en pensar en ello.)
  • ejecutivos inflexible entender que su palanca principal de desempeño organizacional superior es la gente, tanto a los clientes y asociados, por lo que pasan la mayor proporción de su tiempo con gente; testarudos los ven cualquier tiempo pasado con la gente como una distracción costosa
  • ejecutivos inflexible utilizan interacciones personales como oportunidades de entrenamiento; testarudos queridos los utilizan para demostrar valentía personal
  • ejecutivos inflexible entienden que el tiempo es su recurso más preciado y aprender a manejarlo bien; testarudos queridos permiten tiempo para manejarlos
  • ejecutivos inflexible saben cómo sostener el desempeño individual y organizacional; testarudos queridos pueden los “ conseguirlo y" por un corto tiempo, pero rara vez y" conseguirlo y" coherente en el tiempo
  • gerentes inflexible saben que su trabajo es hacer que la gente a querer hacer lo que hay que hacer; gerentes testarudos son satisfechos personas simplemente para llegar a hacer lo que hay que hacer sin el estímulo necesario.

    Revisar estas características de nuevo con la franqueza y luego miran en el espejo. Cuáles caracterizan?

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    • capacidades de gestión

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