El papel de Coaching Ejecutivo en Gestión del Talento y planificación de la sucesión

Las investigaciones indican que hasta un 70 por ciento de las empresas estadounidenses aún no tienen programas de gestión del talento o la planificación de la sucesión de éxito. Y sin embargo, muchas autoridades siguen advirtiendo de que, a pesar de la actual recesión económica, una guerra por el talento se avecina. De hecho, la actual crisis económica puede de hecho crear una carga adicional para los empleadores, ya que puede tentar a muchos gerentes a tomar su talento humano por hecho a medida que aumenta el desempleo. En pocas palabras, la palabra "r" (es decir, "recesión") puede arrullar algunos gerentes a una falsa sensación de seguridad a tantos trabajadores retrasan sus jubilaciones o atrincherarse para aceptar un trabajo extra en un momento en la búsqueda de nuevos puestos de trabajo no puede ser tan fácil como en los tiempos de bonanza.

Coaching Ejecutivo ha surgido en los últimos años como un tema de gran interés por varias razones, y los empleadores deben ser conscientes de cuáles son esas razones. Pero, ¿qué es el coaching ejecutivo? ¿Qué categorías de coaching ejecutivo puede existir? Cuando es apropiado coaching ejecutivo? ¿Cómo funciona el coaching ejecutivo se refieren a la gestión del talento? ¿Cómo debe llevarse a cabo el coaching ejecutivo? ¿Quién debe llevarla a cabo? Este breve artículo se ocupa de estas cuestiones.

¿Qué es el Coaching Ejecutivo?

Coaching Ejecutivo es un proceso de ayudar a un ejecutivo sea más eficaz en su trabajo. Mientras que casi cualquier persona que ayuda a un ejecutivo sea más eficaz sirve como un coach ejecutivo, un proceso planificado de coaching ejecutivo implica generalmente dos personas - el entrenador y el ejecutivo - trabajando juntos. Coaches ejecutivos profesionales pueden - o no -.? Tener una certificación formal en coaching ejecutivo de cualquiera de varias organizaciones respetables

¿Qué categorías de Coaching Ejecutivo puede existir

Hay varias maneras categorizar coaches ejecutivos. Una forma sencilla de hacerlo es distinguir entre un entrenador contenido del trabajo y un entrenador proceso de trabajo.

Un entrenador contenido del trabajo ayuda a un ejecutivo recién ascendido a dominar el trabajo a la que él o ella se le ha asignado. Entrenadores de contenido de trabajo son por lo general las personas que han celebrado con éxito el mismo o similar trabajo para el que están proporcionando entrenamiento. En lugar de hacer un nuevo trabajo de "hundirse o nadar experiencia", la organización ofrece un coach ejecutivo como un "salvavidas". Como un simple ejemplo, supongamos que la junta directiva de la empresa promueve un individuo para el trabajo de los miembros de mesa CEO pero son dolorosamente conscientes de que el individuo es en realidad todavía no "listo" para el trabajo. En ese caso, el directorio de la compañía podría buscar una persona que ha celebrado con éxito la tarea de consejero delegado en otra empresa del sector. Quizás el entrenador se retiró. El papel del entrenador es proporcionar en el lugar de trabajo como entrenador, organizada en torno a un calendario mutuamente negociado y enfoque, al CEO recién ascendido.

Un entrenador proceso de trabajo, por otra parte, ayuda a un recién promovido las relaciones interpersonales de dirección ejecutiva. Un problema común en algunas organizaciones es que una persona técnicamente competente se promueve en la gestión. Él o ella es excepcionalmente dotados en el aspecto técnico de cualquier trabajo que hacen - como SIG, ingeniería, investigación, o alguna otra especialidad técnica - pero el individuo no es particularmente buena en el trato con la gente. Tal vez él o ella es débil en EQ (inteligencia emocional). En un intento por ayudar a la persona, la organización se compromete a déle un entrenador proceso de trabajo para él o ella trato con las relaciones interpersonales (procesos) ayudar.

¿Cuándo es Coaching Ejecutivo apropiada?

Coaching Ejecutivo es apropiado cuando organizacional líderes:

* ¿Es consciente de ello como una posible solución a la falta de preparación para la promoción o falta de habilidades interpersonales efectivas
* son dispuesto a pasar el tiempo, dinero y esfuerzo para hacer que funcione
* conseguir de un entrenador bien calificado
* son capaces de asegurar que el Ejecutivo está comprometido con el cambio que el entrenador pretende ayúdele a hacer

Cómo se Relaciona Coaching Ejecutivo de Gestión del Talento?

De los apartados anteriores, debe ser evidente que el coaching ejecutivo puede ser, a veces, una estrategia valiosa para utilizar en la gestión del talento. Si los líderes de la organización quieren promover desde dentro, pero sienten que en la casa fortaleza del banquillo no es realmente "listos" para la promoción, a continuación, un entrenador contenido del trabajo puede proporcionar "entrenamiento en el trabajo" para ayudar a una transición ejecutiva de su papel anterior a uno nuevo. Por otro lado, si los líderes de la organización valoran los dones técnicos de un trabajador, pero creen que sus habilidades interpersonales son insuficientes para satisfacer las demandas de responsabilidad de alto nivel, a continuación, un entrenador de proceso de trabajo puede proporcionar efectivamente en tiempo real ayuda por " siguiendo el ejecutivo en torno a "y ofreciendo consejos (por lo general en privado) sobre formas de mejorar cómo interactúa el ejecutivo con otras personas. Por tanto, debería ser obvio que el coaching ejecutivo puede ser un poderoso enfoque de usar, sobre todo cuando la organización no ha mantenido un programa de gestión del talento eficaz en el tiempo para preparar sistemáticamente a las personas para los desafíos de la otra, de más alto nivel por lo general, las posiciones.

¿Cómo debe Coaching Ejecutivo se llevará a cabo?

No hay una "talla única enfoque" de coaching ejecutivo, y numerosos "modelos" para guiar el proceso de coaching ejecutivo han aparecido en la prensa. Es evidente que el mejor enfoque consiste en negociar un acuerdo entre la persona que necesita ayuda (el ejecutivo) y la persona que es ofrecerlo (el entrenador). Lo ideal sería que ese acuerdo debe ser puesto por escrito y actualiza periódicamente. Por supuesto, a menudo hay un tercero en la relación - y que es el "patrocinador" (la persona o grupo que pide el entrenador para ayudar al ejecutivo). El acuerdo debe explicar claramente quién hace qué, quién es responsable de qué y quién paga qué.

De importancia clave es decidir si la experiencia como entrenador se centrará en el contenido del trabajo (lo que requiere el trabajo y qué resultados se obtienen a) o el proceso de trabajo (cómo establecer y mantener relaciones interpersonales efectivas con otras personas) guía

En el coaching contenido del trabajo, el entrenador ejecutivo debe:.

* Aclarar la deseada resultados que se obtengan
* Aclarar lo bien que el ejecutivo está actualmente en condiciones de alcanzar los resultados deseados
* formular un plan de desarrollo individual, un acuerdo de coaching, que ayudará a reducir la brecha de desarrollo
* Aclarar cómo y con qué a menudo el entrenador y el ejecutivo interactuarán
* Aclarar cuándo y cómo el entrenador, ejecutivo y el patrocinador se comunicarán sobre los resultados alcanzados

Por el contrario, en el entrenamiento de proceso de trabajo, el entrenador ejecutivo debe:

* Clarificar las mejoras deseadas en las habilidades interpersonales que se van a obtener, quizá mediante la realización de una evaluación de 360 ​​grados o mediante entrevistas superiores, compañeros y subordinados de la Red ejecutivo * Aclarar cómo el ejecutivo está actualmente interactuando con otros
* Formular un plan de desarrollo individual, un acuerdo de coaching, que ayudará a reducir la brecha de desarrollo
* Aclarar cómo y con qué frecuencia el entrenador y el ejecutivo interactuarán
* Aclarar cuándo y cómo el entrenador, ejecutivo y patrocinador comunicar sobre los resultados alcanzados

Muy a menudo, los entrenadores de procesos de trabajo a utilizar "observación de profesionales" para seguir el ejecutivo alrededor y luego ofrecer "repeticiones instantáneas" y "respuesta instantánea" sobre las interacciones del ejecutivo a través del teléfono, por correo electrónico, en las reuniones, o en las interacciones diarias con los demás. Entrenadores contenido de empleo no necesitan observar lo que el Ejecutivo está haciendo tanto como lo que da como resultado que él o ella está recibiendo y luego ofrecer asesoramiento - a través de reuniones cara a cara o incluso a través de correo electrónico, teléfono, conferencia web, o incluso la mensajería instantánea .

¿Quién debe realizar Coaching Ejecutivo?

Ejecutivo de entrenamiento se puede llevar a cabo por consultores externos, contratados por su experiencia en coaching y su experiencia. También se puede llevar a cabo por cualquier persona que tenga la voluntad de ofrecer ayuda a un ejecutivo - y tiene el ejecutivo escuchar ese consejo y tratar de mejorar en base a ella. Hasta cierto punto, la persona que debe hacer el papel de coaching debe ser apropiado para el tipo de cambio necesario: hace el contenido del trabajo necesidad o proceso de trabajo de coaching ejecutivo? (Rara vez pueden hacer ayudantes ambos.)

Conclusión

Coaching Ejecutivo tiene muchas aplicaciones. Una posible aplicación es utilizarlo para proporcionar "en el trabajo de aprendizaje" oportunidades para las personas que se perciben como no preparada para la promoción, pero que pueden ser promovidos de todos modos. Otra aplicación posible es utilizar el coaching ejecutivo para mejorar las interacciones interpersonales de gente de otra manera con talento que pueden faltar en habilidades sociales
.

(Reproducido con el permiso de Vinculación Inc.)

William J. Rothwell , Ph.D., SPHR es Presidente de Rothwell & Associates, Inc. Él es también profesor en la Universidad Estatal de Pennsylvania, University Park. Autor de más de 300 obras, sus libros más recientes incluyen la transformación de RRHH: Demostrar liderazgo estratégico de cara a las tendencias futuras (DaviesBlack, 2008) y trabajar más tiempo:. Nuevas estrategias para la gestión, capacitación y retención de empleados de más edad (AMACOM, 2008)

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