Usted debe saber usted mismo

Me gano la vida en gran medida ayudar a los ejecutivos a entender cómo los ven los demás y, a continuación, decidir qué hacer con eso. La verdad es que mientras que la mayoría de nosotros tenemos un conocimiento bastante completo de cómo el comportamiento de otras personas nos afecta, que son por lo general ni idea de cómo nuestro comportamiento afecta a los demás, o cómo nos perciben.

Una de las formas en que facilito la autoconciencia de los ejecutivos es por conocer la opinión de sus jefes, los compañeros y los que informan a los mismos. Suena fácil y sencillo; no es. He aquí por qué: Aunque muchas organizaciones solicitan retroalimentación como parte de sus iniciativas de desarrollo de liderazgo, la mayor parte de que la retroalimentación es inútil porque es demasiado genérica y no recurrible. Un ejemplo personal reciente:

El director general de una compañía multinacional grande y su Director de RR.HH. me contrató para trabajar con el nuevo presidente de la división más grande de la compañía. Después de reunirse con los dos caballeros con mi cliente como entrenador y posteriormente trazar el compromiso, mi primera tarea era recoger la opinión de una docena de personas, entre ellos el director general, compañeros y miembros del equipo de mi cliente, que podrían /​​me daría idea de la eficacia de mi cliente

Antes de cada entrevista, envié a esa gente una explicación de mi enfoque, junto con cuatro categorías para ellos a considerar:. fortalezas de mi cliente, sus debilidades, cosas que había hecho que debe dejar de hacer, y las cosas que él no hizo que debía empezar a hacer. Mi primera discusión fue con el director general. Bajo la categoría de "debilidades", lo primero que mencionó fue de mi cliente "estilo compromiso difícil."

Lo miré con curiosidad y le pregunté qué significaba eso. Él me devolvió la mirada con una mirada perpleja y le preguntó lo siguiente: "!? No puede ser grave Usted no sabe lo que es eso"

Mi respuesta: "Yo sé lo que viene a la mente cuando alguien usa esa etiqueta, pero no puedo hacer nada al respecto;. que es demasiado genérica Describe un estado de siendo
en lugar de cosas específicas que es haciendo
cuando demuestra su estilo que puedo. 't esperar hasta que alguien tiene una epifanía filosófica para impulsar el cambio que trabajo con una persona para cambiar lo que está haciendo con esto en mente:..? Cuando él está demostrando su estilo de compromiso bruto, qué es lo que él está haciendo "

Después de un momento de reflexión en silencio, el director general respondió: "Bueno y hellip; una cosa que hace con regularidad es realmente irritante Durante las reuniones, se cortará de forma rutinaria la gente en mitad de la frase para hacer un punto Realmente enoja la gente cuando.. lo que hace que "

Mi respuesta:". Terrific Ahora estamos avanzando! ". Quería profundizar en este punto, así que le pregunté lo siguiente: "¿Hace esto con personas específicas o en situaciones específicas exclusivamente, o qué lo hace todo el tiempo?"

Una vez más, después de algún pensó, el director general respondió: "Usted sabe Rand y hellip; que en realidad sólo tiene eso con tres personas:. nuestro CFO, nuestra HR Director, y nuestro Asesor General"

continué para sondear las razones por las que podría ayudar a llenar los espacios en blanco para mí. Después de varios minutos, yo creía que yo tenía alguna información muy concreta que podría actuar sobre

Este es el punto de todo esto:. Al obtener retroalimentación, la mayoría de los ejecutivos simplemente no cavar lo suficientemente profundo. En este caso concreto, si el CEO tuvo una discusión retroalimentación que fue más profunda que el "estilo de compromiso áspero," mi cliente habría meneado la cabeza lo que implica la comprensión, y el director general habría asumido lo mismo. Mi cliente tendría entonces salió de la oficina del CEO con la comprensión incompleta y ni idea de qué hacer a continuación.

Los mismos ejecutivos probados en batalla que insisten en que los objetivos de negocio y planes de acción ser SMART (específicos, medibles, alcanzables, realistas y con plazos determinados) tienen dificultades para llegar a enfrentarse con la necesidad de que los objetivos y las acciones de desarrollo planes sean lo mismo. Como ejecutivo, usted NUNCA avanzar con sus propios planes de desarrollo personal o los miembros de su equipo a menos que esos planes son tan inteligentes como (por ejemplo) a sus planes de ingresos.

conciencia de uno mismo es una paso necesario para Mejorar

Eficacia Con todo lo anterior en mente, todos los ejecutivos debe ser capaz de responder a las siguientes preguntas acerca de él o ella misma de una manera precisa:
< li> ¿Cuáles son mis fortalezas?