Motivación - No es lo que usted puede hacer para sus empleados, pero lo que sus empleados pueden hacer por usted

Motivar a los empleados a hacer el mejor trabajo posible es una preocupación perenne para los gerentes en las empresas de todos los tamaños. Como empresario, usted tiene una participación aún mayor en mantener a sus empleados motivados. Afortunadamente, la motivación en el ISN y ' lugar de trabajo; t sobre lo que haces para sus empleados; it &'; s sobre el trabajo que da poder a sus empleados a hacer por usted. Al darse cuenta de que la motivación es más acerca de un empleado y'. S relación con su trabajo que las recompensas dadas para hacer el trabajo es un gran lugar para empezar a pensar en términos prácticos sobre cómo se puede mejorar en otros realmente motivan

Al igual que muchos gerentes, es posible suponer que la motivación de los empleados significa que hacen cosas para ellos, tales como el pago de bonos anuales, la adjudicación de los viajes gratis y dando tiempo libre. Puede que te sorprenda saber que la investigación en realidad muestra que, si bien este tipo de recompensas extrínsecas pueden causar una explosión a corto plazo de la productividad, sino que también contienen la semilla de desmotivación en el largo plazo.

¿Por qué? Porque una vez que se otorgan, se convierten en espera. Así que cuando los ingresos dictan que las primas son más pequeños y los días de vacaciones son menos, la gente aren y' t apenas sin motivación, que en realidad se convierten en menos satisfechos con sus puestos de trabajo en general.

Esta toma de conciencia es el núcleo de la obra y la investigación del hombre conocido como el padre de la motivación moderna, Frederick Herzberg.

Un psicólogo y uno de los nombres más influyentes en la gestión empresarial, Herzberg y ' señaló; s la investigación mostró que, si bien la ausencia de ciertas cosas básicas y- como buenas condiciones de trabajo y un salario y ndash apropiado; contribuyeron a la insatisfacción laboral, que didn y' t necesariamente aumentar la satisfacción en el trabajo. En otras palabras, ellos definitivamente motivar de-cuando ausente, pero don &'; t motivan necesariamente cuando presente

Entonces, ¿qué motiva a la gente a trabajar más duro y rendir al máximo.? Según Herzberg y' s la investigación, motivadores reales incluyen logro, reconocimiento, trabajo significativo, la responsabilidad, el progreso y el crecimiento. Además, si la retención es una preocupación, y luego considerar que la razón número uno dado para dejar un trabajo es la insatisfacción con los supervisores.

No importa qué tipo de trabajo a sus empleados lo hacen, usted puede comenzar a hacer cambios en la forma de gestionar y en su lugar de trabajo que va a crear un ambiente de trabajo más estable y motivador.

Entender la diferencia entre la motivación y la recompensa
Según Herzberg y'. s la investigación, la motivación viene de la obra en sí, no las recompensas dadas para hacer el trabajo. Su investigación muestra que proporcionar más dinero, menos tiempo en el trabajo y mejores beneficios marginales en el nombre de la motivación sólo motiva a la gente a esperar y pedir más.

Cuando están a punto de hacer un cambio destinado a motivar, pregúntate a ti mismo: ¿cómo va este contribuir a la persona y' s sentido de logro o reconocimiento? ¿Va a permitirle a crecer y estar preparado para asumir más responsabilidad? ¿Hace el trabajo más significativo para la persona? Si usted can &'; t responde sí a uno de estos, entonces reconocer que si bien puede hacer que la persona se sienta recompensado por el trabajo bien hecho, es probable que ganó y' t proporcionan el largo plazo motivación que y' re con la esperanza de lograr.

Reconocer que las personas son capaces de resolver problemas naturales
You &';. He oído el dicho y" todo el mundo tiene una opinión y" y lo sabes y' s cierto. Esto se debe a que las personas son capaces de resolver problemas naturales. Nos gusta entender las cosas y determinar la forma en que se hacen las cosas y- especialmente cuando somos nosotros los que hacen el trabajo.
Cuando le das a la gente la oportunidad de expresar su opinión y aportar información sobre el proceso de trabajo, se crea un buy-in y la propiedad de la obra. Cuando las personas se sienten dueños de su trabajo, que tienen más probabilidades de poseer los problemas que se producen y asumen la tarea diaria de la búsqueda de soluciones mucho más entusiasmo.

Para que las personas que proporcionan una contribución significativa en el diseño del proceso de trabajo, sin embargo, se debe primero entender claramente el resultado deseado y los parámetros dentro de los cuales tienen que trabajar para lograrlo. Una vez entendido esto, la gente entonces se debe dar libertad para determinar cómo van a lograrlo. Reconociendo este impulso natural a ser una parte integral de la solución es un primer paso fundamental para motivar a la gente a hacer lo mejor

Construir Confianza:.. Tómese el tiempo para conocer a su gente gerentes
eficaces toman tiempo para llegar a conocer a su gente. Esta zona puede ser un escollo para los empresarios, que tienen la tendencia a centrarse en la tarea y no en la persona. Cuando usted hace la gente se siente como si te importara más sobre el trabajo que usted acerca de ellos, le haces sentir insignificante. A la inversa, cuando un empleado se siente que su director es tan preocupado por su bienestar en el trabajo, ya que son sobre el trabajo en sí, son más propensos a sentir la sensación de confianza que es fundamental entre los equipos de alto rendimiento y organizaciones.

Además de crear este sentido vital de la confianza, tomarse el tiempo para conocer a su gente proporcionará valiosa información sobre lo que los motiva. Diferentes cosas motivan a diferentes personas. Mientras que una persona puede ser alimentado para ser designado como director del proyecto, otro puede sentirse más logros si llegan a producir realmente el producto deseado una vez que y' s determinado cómo se hará

Esta comparación ilustra cómo diferentes personas. requerir diferentes grados de estructura con el fin de ser feliz dentro de sus puestos de trabajo. Una forma de evaluar a cada individuo y' s necesidad de estructura es para pedirles que traer a preguntas acerca de sus puestos de trabajo. Alguien que tiene un montón de preguntas necesita más estructura; la persona que tiene algunas preguntas necesita menos estructura.

Hacer la transición de solucionador de problemas con el entrenador.
También debe reconocer este impulso humano para resolver problemas en ti mismo si va a hacer la transición crítica de solucionador de problemas para entrenar que cada gerente efectivo debe hacer.

Como gerente, su trabajo es ser mentor, entrenador y desarrollar a las personas para que estén preparados y apoyados adecuadamente para hacer el trabajo por cuenta propia. Apagar el impulso para proporcionar simplemente respuestas cuando sus empleados vienen a ti por ayuda isn y' t fácil, pero hay que aprender a hacerlo. Cuando siempre proporciona respuestas, usted y' re haciendo daño a largo plazo a la persona, su empresa y usted mismo.

En primer lugar, usted y' re reforzar la persona y' s la falta de confianza en su propia capacidad para resolver problemas. En segundo lugar, usted y' re perdiendo la oportunidad de enseñar a su gente para resolver problemas, que los hará mejores empleados y mantener su tubería gestión llena de buenos candidatos. Y, por último, usted y' re crear más trabajo para ti, enseñando a su gente a seguir para llegar a usted en busca de respuestas en lugar de tratar de resolver los problemas por sí mismos.

En lugar de dar respuestas, hacer preguntas. Hacer buenas preguntas es una gran manera de ayudar a la gente a aprender a resolver problemas. Este método socrático del coaching da a la gente la oportunidad de descubrir las respuestas por sí mismos, creando aprendizaje sostenible que les servirá mucho más tiempo y mejor que cualquier solución que simplemente les da, no importa que tan ingeniosa que sea.

Concéntrese en lo y'. s De Trabajo Como gerentes aprenden a hacer la transición de hacer al coaching, it &'; s natural para centrarse en lo que y' s no trabajar. Los directivos que intervienen sólo cuando allí y' sa problema a menudo son vistos negativamente por su gente, que empiezan a temer cada conversación con ellos. La investigación química del cerebro muestra que esta sensación de temor a la crítica realidad desencadena la lucha o huida, bañando el cerebro en las hormonas que aumentan el miedo comportamiento defensivo y en realidad inhiben el aprendizaje. Y si usted sólo toma tiempo para hablar con sus empleados cuando algo y' s mal, lo más probable es que y' ll ser defensivo y retención y- disminuyendo la oportunidad que usted y'. ll averiguar lo que usted necesita saber sobre el trabajo o la persona

Para evitar esta situación todo demasiado común, debe en cambio intencionalmente hacer que el tiempo para centrarse en lo que está trabajando. Una forma de hacer esto es programar reuniones periódicas con su personal, donde se les invita a informar de sus éxitos. Todo lo contrario de la situación en la que sólo se presenta para hablar de problemas, esta vez estructurada junto comenzará a hacer sus personas ven el tiempo con usted como una experiencia positiva y algo que esperar, motivarlos para lograr aún más.

Y por supuesto, en el proceso de aprendizaje de lo que y' s de trabajo, usted y' ll inevitablemente aprender acerca de lo y' s no trabajar. Pero debido a la interacción comienza con la atención en lo que la persona está haciendo bien, usted y' has de crear un ambiente donde la gente está abierta a la discusión y el aprendizaje sin duda puede tener lugar.

BONUS: Al crear tiempo para interacciones positivas regulares entre directivos y empleados, también contribuye aún más a la sensación de confianza entre usted y su gente, que como se ha dicho anteriormente en este artículo, es fundamental para un alto rendimiento entre los equipos y organizaciones.

Reconocer personas a través de la responsabilidad y el progreso.
Además de hacer tiempo para que la gente promocionan sus propios logros a usted, el reconocimiento público también es necesario ampliar ese logro en un sentimiento de responsabilidad y rendición de cuentas en el lugar de trabajo . Cuando las personas son reconocidas públicamente por un trabajo bien hecho, experimentan esa sensación de logro y otra vez, que los hace ansioso por volver al trabajo y abordar el siguiente problema aún más hábilmente.

El reconocimiento adecuado para un buen rendimiento puede y debe incluir la adjudicación de más responsabilidad y el progreso dentro de la empresa. . El uso de la responsabilidad y el progreso como el reconocimiento es bueno para el empleado, el gerente y toda la organización

El momento de reconocimiento es importante también, así que don &'; t esperar para el banquete anual de premios. Hacer un reconocimiento público espontánea y frecuente motivará a todo el mundo mediante la creación de un entorno que apoya y fomenta el aprendizaje permanente, el logro y la rendición de cuentas por parte de todos.

Conclusión
Para motivar realmente a su gente a realizar su mejor esfuerzo, debe proporcionar un ambiente de trabajo que proporciona logro, reconocimiento, trabajo significativo, el progreso y el crecimiento. Puede empezar a crear este ambiente de trabajo probando los seis sugerencias siguientes. En primer lugar, asegúrese de entender la diferencia entre la motivación y la recompensa. You &'; ll tomar mejores decisiones sobre la forma de hacer las dos cosas. En segundo lugar, reconocen que cuando las personas se sienten dueños de su trabajo, que tienen más probabilidades de poseer los problemas que se producen y asumen la tarea diaria de la búsqueda de soluciones mucho más entusiasmo. En tercer lugar, no importa lo ocupado que está, tenga en cuenta que tomarse el tiempo para conocer a su gente y lo que necesitan en el trabajo dará sus frutos grandes en el largo plazo. En cuarto lugar, recuerde que su trabajo consiste en entrenar, mentor y desarrollar a su gente, no para hacer el trabajo por ellos. En quinto lugar, hacer tiempo cada semana para centrarse en lo que y' s de trabajo. Y, por último, reconocer públicamente las personas con frecuencia en su desempeño, la adjudicación de la responsabilidad y avanzando hacia arriba en la organización tan pronto como se y'.. Cinco demostraron que pueden hacerlo Hotel