¿Cómo los líderes utilizan Opinión para comprender a los demás

“ Hay tres cosas muy duro:. de acero, un diamante, y conocerse a sí mismo y"

Benjamin Franklin, Poor Richard Mejora Almanaque (1750)

Las decisiones que tomamos todos los días se basan en nuestras impresiones de nuestras habilidades, conocimientos, talentos, valores, estilos de liderazgo, y así sucesivamente. Por ejemplo, si usted es voluntario para asumir una tarea difícil, que lo haría así porque cree que tiene el material adecuado para llevar a cabo la misión. A evaluar su capacidad y luego decidir. Si su evaluación es correcta, a tomar una buena decisión. Si su auto-evaluación es deficiente, su proyecto puede estar en problemas. Por lo tanto, la evaluación de sí mismo (y otros) es fundamental para su liderazgo toma de decisiones
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Si autoevaluaciones son tan importantes para las decisiones, cómo es exacto son? No muy de acuerdo con los investigadores. Cuando los investigadores comparan autoevaluaciones con medidas de desempeño objetivas, encuentran correlaciones débiles. (1) Por ejemplo, hay un bajo (sólo un 0,2) correlación entre lo bien que los empleados esperan realizar en una tarea compleja y lo bien que realmente realizan la misma.

¿Por qué los pobres exactitud? Hay cuatro razones principales nuestras autoevaluaciones son predictores pobres. Estos son:

1. En promedio, todos creemos que somos superiores a la media. 94% de los profesores de la universidad dicen que lo hacen por encima de promedio de trabajo. 70% de los estudiantes de secundaria creen que tienen por encima de la capacidad de liderazgo promedio. Y el 42% de los ingenieros en una empresa de alta tecnología de clasificación de su propio desempeño en el 5% de todos los ingenieros.
   
2. sobreestimar la probabilidad de eventos deseables. Calculé recientemente que iba a perder siete libras antes de un viaje en bicicleta. He perdido tres. En uno, la clase conferencia de la universidad grande, el 83% de los estudiantes predijo que ellos mismos comprarían flores en campaña de caridad anual de la Sociedad Americana del Cáncer, pero supuso que sólo el 55% de sus compañeros harían lo mismo. Cuatro semanas más tarde, el porcentaje real de esas flores que compran era un mero 43%.
   
3. Nos subestiman la cantidad de tiempo tareas toman. Este es un fenómeno conocido como la falacia de planificación. En un estudio clásico, los científicos pidieron a los estudiantes que trabajan en una misión para indicar el plazo en que eran 50% seguro de que podría terminar el proyecto, así como el plazo en que eran 99% seguro de que pudieran terminar. Si los estudiantes y' evaluaciones eran exactos, cerca de la mitad habría terminado en la fecha límite del 50% y el 99% habría terminado por su plazo muy conservador 99%. Sin embargo, sólo el 13% terminó por su fecha límite del 50% y sólo el 45% había terminado con su fecha límite del 99%. Le recordé a mi clase de liderazgo del proyecto la semana pasada que la falacia de planificación es la razón por Microsoft construye un buffer de 30 a 50% en la mayor parte de sus proyectos.
   
4. Estamos confiados en nuestras predicciones. Este fenómeno se conoce como el efecto de exceso de confianza. Tendemos a poner demasiada confianza en nuestra capacidad de hacer predicciones de sonido. Por ejemplo, cuando los médicos diagnostican los pacientes que tienen neumonía, los que hicieron predicciones con una certeza del 80% resultó ser justo un mero 20% del tiempo. Es por esto que los comerciantes de Wall Street recuerdan unos a otros, "No confunda el cerebro con un mercado alcista." Líderes exceso de confianza que basan su estrategia en su capacidad para predecir eventos futuros deben estar atentos.
   

   Aquí hay tres estrategias prácticas de retroalimentación que pueden ayudar a superar la tendencia a hacer evaluaciones erróneas de ti mismo y de los demás, lo que mejora la toma de decisiones:
   

5. Obtenga los hechos. Los líderes rara vez tienen los conocimientos necesarios para evaluar su competencia en un área determinada. Para hacer frente a esta limitación, por lo general es mejor asumir que usted no tiene la experiencia adecuada y pedir los que lo hacen. Un estudio que comparó los laboratorios de microbiología exitosos y no exitosos encontrado que los mejores laboratorios tenían más reuniones de grupo, donde los investigadores tuvieron que responder a preguntas difíciles de los compañeros escépticos. Aunque la búsqueda de retroalimentación negativa es raro entre los líderes, aumenta la auto-conciencia, el rendimiento y la percepción positiva de los informes directos, compañeros y supervisores. (2)
   
6. Aprender de frecuentes, retroalimentación sincera. Los líderes a menudo reciben retroalimentación incompleta sobre sus acciones, lo que crea un sentido inflado de logro. Realizar ldquo rápida y, después de una revisión de acción y" poder ayudar. Discuta estas preguntas fundamentales durante las discusiones rápidas con confianza, personas honestas: ¿Cuál fue el resultado deseado? ¿Cuál fue el resultado real? ¿Por qué la diferencia? ¿Cuáles son las lecciones aprendidas? ¿Qué voy a hacer diferente la próxima vez?
   
7. Seleccione el estándar de la derecha. Yo estaba entrenando un ayer alto ejecutivo que estaba decepcionado por las clasificaciones de su CEO le dio durante su revisión anual. Sentía que había superado a sus compañeros. Le sugerí que compara a sí mismo, ya sea un estándar objetivo de rendimiento (por ejemplo, 360 evaluaciones) o de su percepción interna de sus capacidades, no sus compañeros. El uso de datos objetivos para evaluar otros también es importante porque la investigación sugiere que los empleados rara vez realmente alcanzar el nivel de conocimientos que dicen. En Dios confiamos, todos los demás deben tener datos
   

   Benjamin Franklin tenía razón; es difícil conocerse a sí mismo, pero no es imposible. Por otra parte, si usted quiere tomar mejores decisiones de liderazgo, es obligatorio ... porque después de todo, lo que eres es lo que tiene. ¿Cómo va a adaptar estas ideas para conocerse mejor?
   

   Tenga en estirar cuando estás tirado, España, Dave
   

   1. David Dunning, Chip Heath, y Jerry Suls; Defectuoso de Autoevaluación, Ciencias Psicológicas en el Interés Público, Volumen 5 Número 3, 2004, 69 - 106.
      
   2. Robert Eichinger y sus colegas, 100 cosas que usted necesita saber. Lominger Limited, Inc., Minneapolis, MN, 2006, páginas 256 - 258.
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