Gestión de Conflictos: El uso de negociación basada en principios para resolver los problemas del lugar de trabajo

La negociación es un hecho de la vida:
La negociación es un hecho de la vida laboral cotidiana. Ya sea para una empresa de uno o mil, las negociaciones se llevan a cabo durante todo el día. Algunas negociaciones se llevan a cabo con poco o ningún aviso por ejemplo, cuando usted y un compañero de trabajo a decidir dónde comer el almuerzo. Muchas negociaciones, sin embargo, especialmente aquellos con apuestas más altas, como las cuestiones de compensación, puede estar lleno de ansiedad. Los salarios, comisiones, bonos en efectivo, la división del trabajo entre los miembros del equipo a menudo deben ser negociados con el fin de llegar a buenos acuerdos.

¿Cuál es a “? Buen Acuerdo y"

Un buen acuerdo es algo más que conseguir a “. sí y" Un buen acuerdo es aquel que es sabio y eficiente, y que mejora las relaciones. Acuerdos sabios satisfacer los intereses tanto del partido y son justa y duradera. Con la mayoría de los clientes a largo plazo, socios y miembros del equipo de la calidad de la relación en curso es más importante que el resultado de la negociación particular. Con el fin de preservar y mejorar las relaciones con suerte lo que obtiene a “ sí y" asuntos

Getting to Yes:
En 1983 Roger Fisher y William Ury, escribieron un libro pionero titulado y" Getting to Yes:.. Negociación Acuerdo sin ceder y" Este libro, ahora un clásico, describe cuatro principios para una negociación efectiva y los problemas con y". La negociación posicional y"

El problema con Posiciones:.
Negociaciones habitualmente siguen un proceso de y" la negociación posicional y" La negociación posicional representa un ganar-perder, frente a un paradigma de ganar-ganar. En la negociación posicional cada parte se abre con su posición sobre un tema, entonces gangas del partido y' s posiciones de apertura separadas se pongan de acuerdo con el tiempo en una posición. El regateo sobre el precio es un ejemplo típico de la negociación posicional, con ambas partes tener una figura línea de fondo en mente. Según Fisher y Ury, la negociación posicional no tiende a producir buenos acuerdos por las siguientes razones:

1) Es un medio ineficiente de llegar a acuerdos

2) Los acuerdos tienden a descuidar.

3) Ego tiende la otra respectivos intereses de las partes. a participar.

4) Fomenta terquedad perjudicando así la relación de las partes.

Más de Principios Posiciones:
negociación de principios ofrece tal vez una mejor manera de llegar a buenos acuerdos. Este proceso puede ser utilizado eficazmente en casi cualquier tipo de conflicto. Fisher y Ury desarrollaron cuatro principios de la negociación.

Cuatro Principios de Buena Negociación:.. gratis (1) Separar las personas del problema
(2) centrarse en los intereses, no en las posiciones
(3) Inventar opciones para beneficio mutuo.
(4) Insistir en el uso de criterios objetivos en los que el acuerdo base.

Estos cuatro principios deben ser empleados conjuntamente en cada etapa del proceso de negociación

PRIMERO -. Comienza con un análisis de la situación o problema, de los intereses de la otra parte y las percepciones y de las opciones existentes.

SEGUNDO - Planear maneras de responder a la situación y los intereses de la otra parte

TERCERA -. Por último, las partes discuten el problema tratando de encontrar una solución en la que se ponen de acuerdo.

I. Separar las personas del problema:
Porque la gente tiende a involucrarse personalmente con los temas y su posición respectiva, pueden sentirse resistencia a su posición como un ataque personal. La separación de ti mismo y tu ego de los temas le permite abordar el problema sin dañar las relaciones. También le permitirá obtener una visión más clara de la sustancia del conflicto
Los autores de [el libro] identificar tres tipos básicos de problemas de la gente:. (1) diferentes percepciones entre las partes; (2) emociones como el miedo y la ira; y (3) problemas de comunicación. Huyendo de estos temas muy humanos no ayudará a superarlos. En vez desafiarse a sí mismo y hacer lo siguiente:

· Trate de entender el punto de vista de la otra persona por ponerse en el lugar del otro Hotel · No asuma que sus peores temores se convertirán en las acciones de la otra parte Restaurant · No culpe o atacar a la otra parte por el problema Restaurant · Trate de crear propuestas que deben ser atractivos para la otra parte Restaurant · Reconocer las emociones y tratar de entender su fuente (entienden que todos los sentimientos son válidos incluso si usted no está de acuerdo o no entiende ellos) Hotel · Deje que el otro lado para expresar sus emociones Hotel · Trate de no reaccionar emocionalmente a otro y' s arrebatos emocionales Hotel · Los gestos simbólicos como disculpas o expresiones de simpatía pueden ayudar a calmar las emociones fuertes Restaurant · Activamente escuchar a la otra parte (dar al orador su atención, de vez en cuando que resume los puntos del orador para confirmar su comprensión) Hotel · Cuando se habla directo su discurso hacia la otra parte y mantener la concentración en lo que está tratando de comunicarse Hotel · Usted debe evitar culpar o atacar a la otra persona, hablando sólo de ti mismo. Trate de usar y" I &"; declaraciones, como “ Me siento y" o y" Pienso y". Hotel · Piensa en los demás como socios en la negociación y no como adversarios.

II. Centrarse en los intereses, no Posiciones:

Cuando un problema se define en términos de intereses subyacentes de las partes a menudo es posible encontrar una solución que satisfaga los intereses tanto del partido. Todas las personas comparten ciertos intereses o necesidades básicas, tales como la necesidad de seguridad y el bienestar económico. Identificar, entender y hacer frente a los intereses subyacentes de ambas partes debe:

· Pregunte por qué el partido mantiene las posiciones que él o ella hace, y considerar por qué el partido no se cumple alguna otra posición posible.

· Explique sus intereses con claridad.

· Discuta estos intereses juntos mirando hacia adelante a la solución deseada, en lugar de centrarse en los acontecimientos pasados ​​

· Centrarse claramente en sus intereses, sino que permanecen abiertos a diferentes propuestas y posiciones.

III. Inventar opciones para ganancia mutua:

Fisher y Ury identifican cuatro obstáculos a la generación de opciones de resolución de problemas creativos: (1) decidir prematuramente en una opción y por lo tanto no tener en cuenta las alternativas; (2) estar demasiado concentrado en reducir las opciones para encontrar la respuesta única; (3) definir el problema en términos de ganar-perder; o (4) pensando que es hasta el otro lado para llegar a una solución a la fiesta y' s problema

Los autores también sugieren cuatro recetas para superar estos obstáculos y generar opciones creativas:. (1) separar el proceso de inventar opciones del acto de juzgarlos; (2) ampliar las opciones sobre la mesa y no sólo buscar una solución única; (3) buscar beneficios mutuos; y (4) inventar maneras de hacer decisiones fáciles

Inventar opciones de ganancia mutua:.

· Lluvia de ideas para todas las soluciones posibles para el problema.

· Evaluar las ideas sólo después de una gran variedad de propuestas han sido hechas

· Comience evaluaciones con las propuestas más prometedoras, la refinación y la mejora de las propuestas en este punto

· Concéntrese en los intereses compartidos, y cuando los intereses de las partes difieren, buscar opciones con lo que esas diferencias se pueden hacer compatibles o incluso complementaria.

· Hacer propuestas que son atractivos para el otro lado y con el que la otra parte en última instancia, encontrar la facilidad de acuerdo.

· Identificar los tomadores de decisiones y propuestas de destino directamente hacia ellos

La clave para conciliar los diferentes intereses es "buscar los artículos que son de bajo costo para usted y alto beneficio para ellos, y viceversa" (Fisher & Ury, 1991, p. 76).

IV. Insista en el uso de criterios objetivos en los que a un acuerdo de base:

Cuando los intereses se oponen directamente, las partes deben utilizar criterios objetivos para resolver sus diferencias. Permitir diferencias para desatar una batalla de egos y así testamentos es ineficiente, destruye las relaciones, y es poco probable que produzca acuerdos sabios. El remedio es para negociar una solución basada en criterios objetivos, independientes de la voluntad de ambos lados.

Partes deben primero desarrollar criterios objetivos que ambas partes estén de acuerdo en. Los criterios deben ser a la vez legítima y práctica, como los hallazgos científicos, las normas profesionales, o precedente legal. Para la prueba de objetividad, pregunte si ambas partes están de acuerdo en obligarse por dichas normas.

Tres puntos a tener en cuenta al utilizar criterios objetivos:

(1) Frame cada problema como una búsqueda conjunta de criterios objetivos. Pregunta por el razonamiento detrás de las sugerencias de la otra parte.

(2) Razón cuanto a qué normas son las más apropiadas y cómo deben aplicarse. Manten una mente abierta.

(3) Nunca ceder a la presión, amenazas o sobornos – sólo para principio. Cuando la otra parte se niega obstinadamente a ser razonable, desviar la discusión de la búsqueda de criterios sustantivos a la búsqueda de criterios de procedimiento.

Por último, recuerde negociaciones no tienen que ser demasiado polémico o personal. Además, la persona a negociar con la actualidad puede ser su socio de negocios de cerca mañana. Además, su reputación en su comunidad de negocios puede ser moldeada por su reputación como negociador. Por lo tanto, pensar cuadro grande y ser racional y razonable en su negociación aplicando los principios de personas, intereses, opciones y criterios establecidos anteriormente

El material adaptado de Getting to Yes:. Acuerdo de negociar sin ceder (Fisher & ; Ury, 1991)

Nicole Cutts, Ph.D. Liderando éxito entrenador experto se especializa en la transformación de las personas y organizaciones para el éxito. Visite su sitio web
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