La Guía del Administrador de proyectos para ocuparse de Patrocinadores difíciles

Parte del desafío que el director de proyecto se enfrenta es la realidad de tener que servir a tantos actores diferentes y, a veces se tira en direcciones muy diferentes. We &'; re menudo enseñan que nuestra y" patrocinar y" es la persona que es el campeón del esfuerzo. De hecho, a menudo son la que y' re a buscar para la resolución de apoyo y tema durante todo el proyecto. Pero, ¿qué hace usted cuando su patrocinador es el problema ??? Como viajo por el país y más allá para hablar con analistas de negocios, gerentes de proyecto, y jefes de equipo sobre cómo manejar mejor los asistentes con problemas en sus reuniones o hacer frente a los miembros del equipo difíciles, estoy sorprendido por la frecuencia con que alguien levanta la mano para hacer, y ldquo ; Pero ¿qué hacer si el patrocinador es el problema ???? y" Tengo que admitir que eso hace suponer un dilema interesante, pero y' s no se vacía de estrategias que puede utilizar para hacer frente a este dilema no demasiado infrecuente y hellip; ¡Deje y' s explorar algunas variedades diferentes de la y" difícil patrocinador y" y ver cómo se pueden gestionar para el éxito óptimo

Patrocinador Tipo 1 - Espero que don &';. t me importa intimidar a todos con mi naturaleza dominante en sus reuniones &hellip equipo; I &'; estoy tratando de ayudarle a acelerar las cosas a lo largo de?.
A veces el problema es conseguir el patrocinador se presentó a las reuniones a lo solicitado. Por otro lado, a veces nos y' re siento que hicieron espectáculo porque se convierten en nuestros y" problemáticas participantes &"; y que puede ser difícil de manejar. Prueba estas técnicas de facilitación reunión:
? Conocé con el patrocinador antes de la reunión y discutir específicamente lo que necesita de ellos en la sesión. Posiblemente escribir temas de conversación para ellos y- muchos se apreciaría si y' s ofrece en el espíritu de ayudar a tomar una cosa más fuera de su plato (no decirles específicamente qué decir). Pídales a retener su opinión hasta que otros han intervenido para evitar contaminar a otros y' de entrada.
? Si usted siente que otros pueden ser intimidados por el patrocinador y'. S opinión, sugerir al grupo hacer un round robin y empezar en el extremo opuesto de la mesa como el patrocinador (por lo que su opinión se acerca el final) guía? ¡Levantarse! Cada vez que se pone de pie cuando todo el mundo está sentado, a recuperar de inmediato el control del grupo (temporalmente). Gracias al patrocinador para su entrada (incluso notar visiblemente) y redirigir la conversación, según sea necesario.
? Repita su punto y anótelo y- esto puede sonar contradictorio, pero muchas veces un patrocinador recibirá en su caja de jabón (y no bajar ella) porque don &'; t sienten escuchados. Cuando repites el punto de nuevo a ellos y luego escribes para que todos vean (en un rotafolio o pizarra), se les asegura que, efectivamente, se han escuchado e inmediatamente se comunica un reconocimiento por su punto.
? Pregunte por soluciones – a veces el cumplimiento de los participantes (incluso los patrocinadores) quedan atrapados en un ciclo de lloriquear y ventilación de los problemas. Después de estar de acuerdo con el tema (si es apropiado o no ofrecer una opinión si usted don &'; t de acuerdo), sólo tiene que escuchar al promotor para sugerir una solución. Insista en que la cuestión que se plantea es lo suficientemente importante como para justificar dedicando un poco de energía para centrarse en una solución

Patrocinador Tipo 2 - I &';. No estoy muy claro en lo que I &'; estoy buscando, pero I &'; ll asegúrese abrazarte responsable cuando don &'; t conseguirlo y hellip;
demasiada frecuencia patrocinadores puede tener una vaga idea de lo que quieren o peor que la que puedan ser frustrado por un problema complicado o tema pero no tienen idea real de lo que quieren hecho para hacerle frente. La primera fase del ciclo de gestión de proyectos (Iniciación) es donde el patrocinador (o altos directivos) deben aclarando por qué se inició el proyecto y determinar las expectativas de alto nivel del proyecto. Con demasiada frecuencia este paso se omite y gestores de proyectos se envían en persecuciones de ganso salvaje que intentan llegar a un objetivo vagamente o mal definido. Don y' t caen en esa trampa. Pruebe estas mejores prácticas en su lugar.
? Aclarar el esfuerzo temprano y con frecuencia. Identificar en el ámbito de aplicación los artículos y fuera de alcance (fuera de ámbito es fundamental), resultados tangibles, expectativas de sincronización, las restricciones presupuestarias, los roles y las responsabilidades, riesgos conocidos, y los principales interesados.
? Identifique su problema caja de jabón temprano y enfatizar WIIFT (Qué y' s en él para ellos). Si ellos don &'; entiendo exactamente lo que quieren, les pedimos que explique su motivación /factor determinante. Muchas veces, los ejecutivos tienen un problema de caja de jabón, el sesgo predeterminado, o hipótesis que quieren validado. Trate de averiguar qué es esto tan pronto como sea posible.
? Pídale al patrocinador para priorizar costo, tiempo y alcance (bueno, rápido y barato). Que es el más importante (en relación con los otros)? Pista: La respuesta no es todo 3? Piense McDonald y' s y- su enfoque es muy intencionadamente rápido y barato. Sea claro que las restricciones son realmente impulsan el proyecto.
? Explícitamente preguntan cómo van a definir el éxito. Siempre preguntar al patrocinador para terminar esta frase y hellip; voy a considerar este proyecto un éxito si y hellip;

Patrocinador Tipo 3 - ¿Por favor hervir el océano? (y resolver la paz mundial demasiado mientras usted y' re en ella?)
We &'; ve todo encontró el patrocinador que quiere que usted logre lo imposible. Ellos piensan que de alguna manera y' ve consiguió una varita mágica escondida en su cubículo y puede mover montañas. Cuando se encuentra con este tipo de patrocinador, don &'; t caen en su bruma de ilusión. En su lugar, trate de estas técnicas.
? Trate de identificar los requisitos obligatorios específicos (y separar de “ quiere y" de las “ necesidades y"). A veces se le pedirá un Porsche cuando una patineta va a hacer. Además, no sólo puede haber un vacío de conocimiento y el don &'; t dan cuenta de que hay una manera más rápida, más fácil de conseguir que lo que realmente quieren
.? Documentar el análisis de riesgos. Aunque sabemos que casi todos los proyectos se encuentran con problemas, que suele pasar poco o ningún tiempo a analizar los riesgos antes de que comience el esfuerzo. Don y' t cometer el mismo error! Montar unos actores clave, una lluvia de ideas una lista de riesgos potenciales, entonces estimar la probabilidad y el impacto de cada evento. Para cada evento de riesgo, se multiplica la probabilidad por el impacto anticipado para cuantificar la gravedad. Añadir la gravedad de todos los eventos de riesgo para determinar una estimación del riesgo para el proyecto
Ejemplo:.
Probabilidad Evento riesgo de aparición anticipada Severidad Impacto
Proveedor deja de operar 20% $ 1M $ 200K
Equipo pierde recurso clave 75% $ 100K $ 75K
Las inclemencias del tiempo se produce el 50% $ 200K $ 100K
Tecnología falla 20% $ 500K $ 100K
total de riesgo estimado $ 475K

Consulte con el patrocinador para asegurar que él o ella se siente cómoda con ese nivel de riesgo (por ejemplo, $ 475K en el ejemplo anterior) .. Además, pide el patrocinador para ayudar a llegar a un plan de copia de seguridad de manera proactiva (por ejemplo, Jim, sé que si perdemos nuestro arquitecto del sistema de cables, se afecta gravemente nuestra línea de tiempo En un esfuerzo por ser lo más proactivos posible, I &';. d gustaría saber de usted lo que podemos hacer en el caso improbable de que eso suceda) Incluso si ellos insisten en que? de continuar, tus haber documentado estos riesgos serán muy valiosos para usted y el equipo. Si está procediendo, trabajar con el equipo para dar prioridad a los riesgos e identificar estrategias de mitigación y /o copia de seguridad de los planes de los riesgos más graves.
? Recuerde la triple restricción y- cuando cambian de un elemento, que afecta a los demás. Si hay una reducción en el tiempo, hacen hincapié en el impacto en el precio y alcance. (por ejemplo, Jim, entiendo que ahora tiene que lanzar la nueva versión de un mes antes de lo previsto y podemos hacer eso, pero habrá un impacto en el precio y alcance. Me puede o reducir el alcance y mantenerse a distancia de algunos de las características hasta la próxima liberación o gastar alrededor de $ 50 mil más para acelerar las cosas. ¿Cuál es tu preferencia?) guía? Empuje hacia atrás si y' s no es realista y hellip; (por ejemplo, Jim, sería irresponsable si yo no y' t te dice que don &';. T creo que esto se puede lograr con el nivel de calidad que esperaríamos Sé que prefiere que yo ser muy honesto ahora (antes de cualquier tiempo y dinero se han invertido) en lugar de escuchar una larga lista de disculpas después de un proyecto fallido I &';. Realmente Gustaría posicionarse para el éxito, y, sinceramente, tengo preocupaciones reales aquí) guía.

Los patrocinadores se supone que son nuestros protectores y muchas veces son. Por desgracia, el patrocinador puede hacer difícil la ya desafiar insoportable proyecto! Más a menudo que no, el director del proyecto es demasiado intimidados para hacer frente a la situación en absoluto. Don y' t cometer el mismo error. Proceda con precaución, uso tacto y diplomacia, ser estratégico, pero hacer frente a la cuestión. El director del proyecto sofisticada de hecho puede gestionar muchos interesados ​​y- incluso el patrocinador difícil Hotel  !;