"La muerte de un dinosaurio: El fin de la Revisión Anual de Desempeño".

La revisión anual de desempeño se ha convertido en un dinosaurio, ya que ha dejado de cambiar y evolucionar mucho en los últimos 50 años, mientras todo a su alrededor en los negocios tiene

Hace 50 años teníamos piscinas de secretaría, papel carbón y mimeógrafos para hacer copias. Todo fue enviado y" correo postal y" y la máquina de fax no hubiera y' t sido inventado.

Sí, eso y' s bien, la revisión anual de desempeño como la conocemos hoy fue desarrollado hace más de 50 años en momentos en que la gestión era mucho y" mando y control y" y el director tenía la supervisión directa y el conocimiento de primera mano de un empleado y' s de trabajo. No ha cambiado mucho en ese tiempo, salvo para que sea más complicado y luego automatizarlo debido a su complejidad, mientras que el negocio ha cambiado dramáticamente.

El panorama empresarial cambiante

En los últimos 15-20 años hemos visto un cambio hacia más trabajo y la resolución de problemas con el trabajo en equipo está logrando como y" equipo y" en lugar de la dirección de un encargado. Vimos el papel del cambio de gestor de ser responsable de la construcción de un equipo cohesionado y productivo, y nos vimos el surgimiento de y" la formación de equipos y" y 360 de retroalimentación como el director tuvo conocimiento menos directa /de primera mano de sus empleados y' trabajo, por lo comentarios comenzaron a confiar más en los comentarios por parte del equipo y gerente

En los últimos 5-10 años y'. hemos visto otro turno para cruzar los equipos de trabajo funcionales y muy fluidos, donde no existe el concepto de un solo equipo. La gente trabaja en diferentes proyectos o sprints, trabajando con diferentes personas en diferentes equipos en el transcurso del año. En este punto, el gerente puede tener muy poco conocimiento de primera mano de un empleados trabajan, ni tampoco cualquier single “ equipo y " ;.

El otro cambio es que hace 50 años, los mercados y las empresas cambian lentamente a lo largo del curso de un año, por lo que las metas anuales y una revisión anual más sentido entonces. Ahora la mayoría de las empresas tienen metas semestrales, y en muchos casos las metas trimestrales debido a la velocidad del cambio

La revisión anual de hoy (o revisión semestral, que I &'; usaré indistintamente). Proporciona muy poco relevante información, demasiado tarde para hacer una diferencia real en el transcurso del año. You &'; has perdido la capacidad de evaluar, repetir y hacer correcciones de curso más de esos 12 meses. It &'; s demasiado tarde para hacer los mismos cambios necesarios para lograr resultados. Para aquellos en el mundo de la tecnología IT &'; s utilizando un proceso de cascada, en un ambiente ágil.

A través de todo este cambio, todavía estamos utilizando la misma revisión anual que se desarrolló hace más de 50 años. We &'; re usando el pensamiento de edad para tratar de resolver un problema nuevo. We &'; re usando procesos antiguos en entornos en los que ya no trabajamos.

¿Por qué? Somos mucho como ranas. Si una rana cae en el agua caliente, saltará de inmediato, pero si cae en agua fría que se calienta lentamente, se va a morir antes de que sabe lo que está sucediendo. Lo mismo es cierto para el cambio. Nuestras necesidades del entorno de trabajo han cambiado poco a poco, pero nuestro rendimiento procesa refugio y' t y están muriendo lentamente, sin ser consciente de lo que y' s sucediendo. Aunque, según los comentarios de los gerentes y empleados, y' hemos tenido la sensación de que algo no está bien desde hace un tiempo

Sin embargo, otro cambio

En la actualidad existe otro cambio en marcha y- a un ldquo más y; democratizado y" forma de gestión del rendimiento, donde el empleado posee y maneja su desarrollo, en lugar de esperar a Recursos Humanos o su encargado de iniciar

Estamos viendo que esto ocurra ahora a medida que más empleados están operando como independientes o en “. Agentes &" gratis; y en el aumento de los contratistas independientes. Acuerdos de empleo son y" a voluntad y " ;. El concepto de lealtad está terminando como los baby boomers se jubilan. Los empleadores no son leales a sus empleados. Ellos toman decisiones en base a las necesidades del negocio ya que sus grupos de interés requieren. Si los empleados don &'; t evolucionar y producir junto con el ritmo del cambio y- que sean sustituidos.

Por el contrario, los empleados ya no son leales a una empresa para su carrera. Si ellos aren y' t desafiados y don &'; t crecen y se desarrollan, como y" agentes libres y" van a dejar para otra posición que les da esa oportunidad. En muchas empresas la expectativa parece haberse convertido en “ hundirse o nadar y" y- ser grande, o ser reemplazado. Hay muy poco de entrenamiento real y el desarrollo pasando. Los empleados que se encuentran en su propia dejarán de adquirir nuevas experiencias y el progreso si no proporcionado por su actual empleador y- al menos los buenos hará

Como resultado, el empleado con éxito y". agente y" está tomando un papel más activo en su crecimiento y desarrollo y no esperar en el gestor o compañía para que esto suceda. El gerente y' s función cambia a la de un entrenador, responsable de la contratación de un gran y" el talento y" y luego como entrenador a un rendimiento óptimo, al igual que un entrenador en el deporte. La generación de la generación Y y Millennium se crió en la retroalimentación constante y entrenamiento de los padres y entrenadores. El mayor atractivo para reclutar y retener a ellos es una retroalimentación significativa y coaching.

La nueva tecnología ya está apoyando este cambio. Hay algunos grandes herramientas en línea hoy en el mercado, tales como Checkster, donde con sólo una dirección de correo electrónico, los empleados pueden solicitar retroalimentación sobre su desempeño de sus compañeros, colegas pasados ​​e incluso clientes. Con sólo el clic de un botón, se ponen la camiseta a un reporte anónimo con retroalimentación sobre su desempeño. El proceso de evaluación y revisión está ahora en el ' empleado y; s manos. Y los empleados están utilizando estas herramientas y llegando a las entrevistas de trabajo preparados con no sólo las referencias, pero la retroalimentación real en su rendimiento.

Este es un gran cambio que se está produciendo, y también la mayor oportunidad para las empresas en la próxima década. Aquellos que reconocen y salir por delante de esto será más exitoso. Los que se aferran a los procesos anticuados seguirá el camino del ornitorrinco.

¿Qué sucede después?

Hasta revisiones de desempeño se convierten en un proceso de negocio integrado (como la gestión de proyectos, desarrollo ágil o procedimientos contables generales ), seguirán siendo un proceso extraño, después de los hechos que ofrece poco o ningún valor. En la actualidad, y' sa forma que tenemos la obligación de llenar una vez (o dos veces) de un año a partir de recursos humanos que no tiene un impacto inmediato en el éxito del día a día. HR no es necesariamente la culpa. En la investigación de la gestión del rendimiento a mí mismo, no ha habido un montón de liderazgo de pensamiento en esta área hasta ahora.

¿Qué tiene que pasar? En esencia, la revisión anual de desempeño debe ser reemplazada por la adopción de un proceso sencillo, ágil e iterativo con el apoyo de una cultura de coaching en la gestión del rendimiento se convierte en un proceso integrado en el día a día que conduce directamente a los resultados del negocio y desarrollo de los empleados durante todo el año, no es algo lo que se hace al final del año, y después de los hechos

Hay dos elementos:. se está adoptando un proceso simple integrado con el apoyo de coaching, y el otro es la creación de una cultura de coaching.

La creación de una cultura de coaching se basa en el concepto de que todos en la organización se entrenó de manera regular. La mayoría de los gerentes tienen semanal 1: 1 &'; s con sus empleados y esto aprovecha ese momento, en lugar de crear reuniones o trabajo adicional por hacer. Se crea un lenguaje común y expectativas comunes. Porque todo el mundo, incluido el director y espero que el director general, está siendo entrenado, es transformacional más que correctiva. Se inicia con el modo de pensar, y" Yo estoy aquí, quiero /necesidad de estar allí y- y un plan para hacerlo y".

En su forma más simple, se inicia con el empleado solicitar retroalimentación sobre su desempeño de forma regular durante todo el año que tenga sentido para ellos. Podría ser después de cada sprint, un proyecto, o trimestral y las necesidades suelen ser diferentes en diferentes áreas de la empresa. Lo que funciona para las ventas probablemente no funciona para la ingeniería. Mi papel como entrenador de la organización es hacer las preguntas correctas y crear nuevas ideas en este ámbito que tenga sentido para la organización.

En base a las votaciones, el empleado con el entrenamiento a sus dirigidos identifica 3-4 metas que son importantes para su éxito. Podrían ser los objetivos de negocio o de desarrollo personal, pero por lo general ambos. El empleado hace compromisos en cuanto a lo que van a hacer para la próxima semana, y luego en la siguiente semana y' s reunión, ellos se hacen responsables por sus resultados y sus compromisos. Si no, hablar de lo que ellos bloqueado hacerlo. Todo esto se refleja en un documento de pre-encuentro y posterior reunión que el empleado, no el director, completa. Suena simple? Es. ¿Por qué hasn y' t funcionó

El papel cambiante de los
Administrador

El director y'? Papel s como entrenador es ayudar a los empleados a crear metas significativas, afirmar éxitos y ayudarles cuando se atascan a través habilidades de coaching efectivos. Esto requiere no sólo el entrenamiento de capacitación para el gerente, pero después de haber experimentado una relación de coaching con éxito a sí mismos.

Esta experiencia es la clave del éxito y donde la mayor parte de formación de coaching y gerentes fallan. He diseñado y entregado la formación de coaching para gerentes y he enviado los gerentes a la formación de coaching externo con resultados limitados. ¿La razón? y" Hasta que el director ha experimentado una relación de coaching con éxito a sí mismos que no puede posiblemente ser un entrenador efectivo y" Tienes que experimentarlo de primera mano para poder recrearlo.

Un buen entrenador puede ayudarle a establecer metas más audaces y lograr en menos tiempo de lo que nadie puede hacer por su cuenta. Esto lo vemos todo el tiempo en el entrenamiento. La gente viene con las metas que ellos piensan que van a tomar un montón de tiempo para llevar a cabo, pero con el entrenamiento a nivel profesional, se ejecutan más rápidamente de lo que primero se imagina. Pero primero, para un administrador para ser un buen entrenador, que tiene que tener un buen entrenador mismos

Introducción

Cada organización es diferente, pero por lo general comienza con un pequeño grupo y- un enfoque de base en lugar de un edicto de arriba hacia abajo. El grupo suele ser un gerente y su departamento, o un Director y su /sus gestores. Un entrenador profesional viene en y entrenadores tanto el gerente y los informes directos. De esta manera, tanto el gerente y sus subordinados directos experimentan una relación de coaching exitoso con un entrenador profesional
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Después de la finalización con éxito de un programa o conjunto de objetivos, los gerentes son entonces entrenados en cómo ser entrenadores eficaces a sí mismos, y luego asumir el papel de cara al futuro. La idea es que los gerentes para ser autosuficientes en su papel. Por lo general, después de seis meses, los gestores están listos para el entrenamiento avanzado y el entrenador de la organización está disponible como un recurso. Algunas compañías están adoptando y" mirar autocares &"; en lugar de los entrenadores de dirigentes. Este es un concepto interesante que podría trabajar en algunos entornos.

Lo que ocurre normalmente con este enfoque de abajo hacia arriba es que se corre la voz y otros directivos y departamentos quieren en. Especialmente cuando los gerentes descubren esta es una alternativa a hacer una revisión anual! El objetivo es crear una cultura de coaching mediante un proceso sencillo. Las evaluaciones se llevan a cabo durante todo el año en el que tiene sentido y constituyen la base de los objetivos y- documentación es creado por el empleado como parte de los semanales 1: 1, correcciones ocurren en tiempo y forma, los resultados mejoran, los empleados a crecer y desarrollarse, y una revisión anual separada? Se convierte en extinta

La próxima edición y- Únete a mí como yo respondo las preguntas más comunes, tales como: ¿Qué hay valoraciones sobre las decisiones de compensación? ¿Qué pasa con la documentación? ¿Tengo que eliminar la revisión anual o puedo hacer yo? ¿Qué pasa si un empleado no es ser dueño de su desarrollo? ¿Qué pasa si un gerente no quiere ser un entrenador? Y otros … No dude en enviarme un correo electrónico sus preguntas Hotel  .;