No sucumbir al síndrome de la rana hervida

Tome una cacerola de seis cuartos. Rellenar con agua. Póngalo en el horno. Baje el fuego alto. A la espera de que el agua para llegar a un punto de ebullición, coger la rana de un tamaño medio. Cuando el agua consigue que hervir, echar la rana en No te preocupes; la rana no saldrá herido. La conmoción del cambio de temperatura obligará el anfibio para saltar inmediatamente. Sucede cada vez (a menos que tape la olla con su tapa después de tirar la rana en, en cuyo caso, estoy seguro de que vamos a ver su historia en un episodio de Mentes criminales
en algún momento) .

Ahora rellenar la misma olla con agua tibia. Ponga la rana en antes
encender el calor. Disfrute viendo la rana demostrar la espalda. Baje el fuego en "bajo". Cada par de minutos, aumenta el calor gradualmente hasta que el agua esté hirviendo. En ese momento, y con perdón de la ASPCA y PETA, tendrá un solo rana muy muertos (y bien hecho). El cambio gradual de la temperatura pasará desapercibido por el pequeño hasta que es demasiado tarde.

Lo que acaba de ocurrir que se llama síndrome de la rana hervida
. "¿Por qué me debe importar ?," usted pregunta con escepticismo. Piense en la rana como su organización y el agua en la olla como la suma de fuerzas e intereses (competidores, clientes, distribuidores, proveedores, proveedores de capital) que actúa sobre su organización externos. Como cambio incremental se produce en la velocidad y la magnitud que cada una de esas fuerzas ejerce por sí solo, es fácil ignorarlo, a considerarlo como un inconveniente aislado, o considerar la necesidad de responder con decisión con escepticismo. Es más fácil hacer correcciones sutiles, sin querer mover el bote organizacional demasiado.

El impacto acumulado de esas fuerzas juntas y en el tiempo, sin embargo, abruma. Finalmente, cualquier organización pasiva (y el director general y su su equipo /ejecutivo) conseguirán cocidos! Es imposible determinar el tiempo o identificar las razones específicas de la muerte la mayoría de las organizaciones. Sucede sutilmente; sucede gradualmente, hasta el final. Es casi siempre insidiosa, porque lo
sucedió, cómo
sucedió, y cuando
sucedió no puede ser identificado, incluso en la autopsia. Debido a que las relaciones de causa y efecto no son predecibles, absoluta, lineal y de duración determinada, equipos ejecutivos reciben arrullados; que caen en un estado de coma; que no se despiertan.

Muchos líderes analizan cuestiones como si fueran estática en lugar de dinámica. Incluso cuando lo hacen un buen trabajo de análisis de las cuestiones individuales, por lo general descuidan el hecho de que la resolución de problemas requiere no sólo Análisis
pero síntesis
. Es decir, todos los elementos que afectan a sus organizaciones tienen que entender junto
y mientras se mueve
!

La mayoría de los ejecutivos tienen la capacidad de análisis al menos razonables. Aptitud inadecuada en la síntesis, sin embargo, es una razón grande para pobres resultados. Es también una de las razones de que los planes a largo plazo de muchas organizaciones no son planes estratégicos. Pensamiento estratégico sólido y planificación requieren síntesis
.

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