El desarrollo de pensadores estratégicos

El pensamiento estratégico es considerado como una competencia básica esencial para posiciones de liderazgo. De hecho, muchas organizaciones ya utilizan esta competencia, entre otros, para valorar y evaluar el desempeño de sus ejecutivos y líderes. Por lo tanto, una brecha de competencias en el pensamiento estratégico se considera grave y organizaciones intentará eliminar esta brecha. Este breve artículo explora el medio más eficaz para desarrollar pensadores estratégicos

Comencemos haciendo una lista de algunas de las habilidades, conocimientos y actitudes que se atribuyen a esta competencia

Los pensadores estratégicos:..

* son sistemas orientado, es decir que ellos piensan de manera integral y el uso de la vista de helicóptero.
* Abraza la creatividad, la innovación, la intuición, y entender el proceso de discernimiento (Eureka y aha!)
* Piense futurista y abrazar el pensamiento visionario
* Actúa como radares de organización (o antenas) explorar los entornos internos y externos
* Tener una mentalidad mundana
* Actuar como exploradores, con la curiosidad heighted y alerta
* Tener la capacidad para mantener la mente abierta a nuevas ideas, y adaptarse a entornos cambiantes
* tiene el deseo y las tripas para burlar, vencer, y fuera a ejecutar la competencia
* son conocedores de su industria y expertos en sus áreas de especialización
* Conozca sus finanzas y gestión de riesgos
* Tener un poco de espíritu emprendedor
* son buenos comunicadores (buenos en hacer preguntas de sondeo y escuchar)
* Saber cómo inspirar y dirigir equipos.

Es evidente que el tipo, peso y relevancia de estos componentes de competencia varían en gran medida a través de industrias y organizaciones. Por ejemplo, General Electric (GE) ha seleccionado a cinco competencias (que GE llama características de crecimiento) para identificar áreas para el desarrollo entre sus principales personas. Las cinco características de crecimiento de GE son:

* Imaginación (visto como un defensor de la innovación; tiene coraje para tomar riesgos sobre las personas y las ideas) guía * enfoque externo (entiende las necesidades del cliente, la dinámica del mercado, la industria. tendencias y el panorama competitivo) guía * El pensamiento claro (especifica la estrategia en acciones;.. toma decisiones y se comunica prioridades)
* Inclusión (conecta con los equipos; inspira a la gente a querer realizar en un nivel superior; promueve un entorno que reconoce y celebra individual y las diferencias culturales)
* experiencia en el campo (ganancias perspectiva a través de variadas experiencias y acumulación de conocimientos;. se esfuerza por aumentar el conocimiento con la información hasta a la fecha)

Esta es. cómo Jeff Immelt, CEO de GE, describió el proceso en una entrevista con la Harvard Business Review (2006): “ Se nos ocurrió una herramienta que nos y' utilizaremos como parte de la sesión C, nuestra revisión anual de recursos humanos. It &'; sa matriz que enumera las cinco características de crecimiento y sus componentes. Usted está calificado como verde, amarillo o rojo en cada uno. Todo el mundo tiene que tener una roja porque el punto es no escoger ganadores ni perdedores – it &'; s que decir a todo el mundo y' s tiene que trabajar en algo. . Eso va a guiar a los planes de desarrollo de las 5.000 primeras personas de la compañía este año y"

Ahora, las preguntas importantes son éstas: ¿Cómo pueden las organizaciones, como buenos y" jardineros &" ;, cultivar el arte y habilidades de los pensamiento estratégico en sus futuros líderes? ¿Es posible desarrollar estas competencias y, de ser así, ¿cómo? ¿Qué actividades específicas de desarrollo de la gestión y de formación deben ser llevadas a cabo por los hombres y mujeres de alto potencial para llegar a ser mejores pensadores estratégicos?

Por desgracia, la literatura temprana sobre este tema es limitado. Se centra normalmente en las iniciativas de desarrollo de gestión y los aspectos de aprendizaje de pensar estratégicamente, sin dar la debida consideración a tener en su lugar la cultura organizacional de apoyo, sistemas y estructuras (Bonn 2001, 2005). En su investigación sobre este tema, Bonn sostiene que el pensamiento estratégico debe ser abordado en niveles diferentes, pero relacionadas entre sí,: a nivel individual y de grupo como a nivel organizacional. Las organizaciones que integran con éxito el pensamiento estratégico en los tres niveles crearán una competencia básica fundamental que constituye la base de una ventaja competitiva duradera. Esta integración en todos los niveles, en mi opinión, es absolutamente necesario si se espera que los líderes de practicar o cultivar sus competencias de pensamiento estratégico. De lo contrario, todo el tiempo, dinero y esfuerzo puestos en la gestión simplemente se desperdician las iniciativas de desarrollo.

Day y Schoemaker (2008) también nos alertaron sobre la importancia del clima y la cultura corporativa en el cultivo de pensamiento estratégico. Su investigación descubrió que y" tres cualidades primarias distinguen líderes vigilantes de aquellos que luchan por la excelencia operativa. Un líder vigilantes:

* Se centra externamente y permanece abierto a diversas perspectivas, España * Se aplica la previsión estratégica y sondas para efectos de segundo orden y
* Alienta a otros a explorar ampliamente mediante la creación de una cultura de descubrimiento . y"

Day y Schoemaker instaron a los líderes de la organización para establecer el tono en la parte superior, y desarrollar sistemáticamente las iniciativas y programas en toda la organización que la vigilancia de acogida y cultivan las tres cualidades que identificaron. Por lo tanto, las organizaciones deben primero ofrecer una cultura (defendida por la alta dirección y el consejo de administración) que apoya y premia el pensamiento estratégico en lugar de castigar o desalentar los comportamientos y actitudes enumerados al principio de esta sección. En concreto, las organizaciones deberían revisar sus estructuras y sistemas que podrían actuar como barreras de pie en el camino de pensamiento estratégico. Consideremos, por ejemplo, tradicionales de pago y de rendimiento revisiones anuales que se centran en una lista predeterminada de rasgos o en las metas y objetivos individuales; esos exámenes a menudo resultan en baja moral, la falta de trabajo en equipo, la competencia interna, la falta de cooperación entre departamentos y silos disfuncionales. O considere el vínculo generalizado de los presupuestos a una indemnización, que anima a jugar juegos y corto plazo pensando en detrimento de la organización y' s estrategia. Estoy convencido de que estos sistemas suelen crear cercas alrededor y dentro de la organización, actuar como grilletes y anteojeras que inhiben el pensamiento creativo y futurista, y animo a los administradores a usar sombreros negros pensamientos negativos (de Bono 1999). De hecho, estos sistemas fomentan y gerentes de recompensa a pensar interiormente, para luchar por la eficiencia operativa a corto plazo en lugar de la eficacia a largo plazo, y pueden conducir los administradores a ser más reacios al riesgo, convencional, y los precedentes orientada.

Por lo tanto, creo que los líderes de la organización deben empezar por romper esas barreras, derribando las vallas, tirar los grilletes y anteojeras, y controlar el uso de sombreros negros. Además, las organizaciones deben erigir radares en diversas partes del mundo para explorar el medio ambiente para las oportunidades y amenazas. También deben introducir sistemas e incentivos que en realidad recompensan la exploración, la vigilancia, el pensamiento futurista y creativa, y los demás requisitos que fomentan el pensamiento estratégico. Sólo entonces deberían organizaciones invierten en programas de capacitación en gestión y desarrollo destinados a afilar las competencias de pensamiento estratégico de los que están identificados como futuros líderes.

En su libro, Aprendiendo a Pensar Estratégicamente, Sloan (2006) argumentó que es un mito que el pensamiento estratégico sólo puede ser aprendido por unas pocas personas y- no es un talento innato, pero que se puede aprender y cultivarse. Sloan se destaca la importancia del aprendizaje informal, experiencias de vida exitosas anteriores, el diálogo y la coordinación entre la intuición y el pensamiento analítico. También cubre los aspectos interculturales de pensamiento estratégico

De forma similar, Goldman (2007) encontró que y". Experiencia en el pensamiento estratégico no es el producto de la capacidad innata y pura casualidad. Surge a partir de experiencias concretas (personales, interpersonales, organizacionales y externos) que se producen más de 10 años o más y " ;. Goldman y' s la investigación reveló diez experiencias que contribuyeron al desarrollo del pensamiento estratégico: la educación familiar /educación; experiencias de trabajo en general; convertirse en un CEO; siendo tutelado; siendo desafiado por un compañero de llave; seguimiento de los resultados /evaluación comparativa; haciendo la planificación estratégica; encabezando una iniciativa de crecimiento importante; se trata de una amenaza a la supervivencia de la organización; . y experiencias vicarias

Para mejorar aún más el pensamiento estratégico, Goldman hace cuatro recomendaciones:

* Incluya el pensamiento estratégico como un componente formal de los programas de desarrollo de gestión;
* Requerir ejecutivos para desarrollar la estratégica pensando en sus subordinados;
* Fomentar la participación temprana en la planificación estratégica y las actividades de evaluación comparativa;
* Apoyar las actividades que incorporan el aprendizaje experiencial; y maximizar los beneficios de las sesiones de planificación estratégica
.

Los métodos informales sobre el trabajo de aprendizaje detallados por Sloan y Goldman son claramente superiores a la enseñanza tradicional de la estrategia a través de estudios de casos o leer acerca de los estrategas exitosos. Sin embargo, hay mucho que decir acerca de los beneficios derivados de equipo interactivo y proyectos individuales y los ejercicios utilizados en algunos programas de desarrollo de gestión. Nosotros en Meirc Training & Consultoría diseñar nuestros seminarios de formación con este enfoque interactivo en mente. Hay varios programas fuera de las instalaciones que están diseñados con la gestión de la educación y el aprendizaje en mente. Por ejemplo, uno de esos programas es el IMPM (Máster Internacional en Gestión Practicar) como se describe por Mintzberg (2004) en sus Gerentes libro no MBAs. El programa se lleva a cabo en colaboración con varias escuelas de negocios internacionales en seis países. . Se basa en la noción de aprendizaje está conectado con experiencia de gestión, y que utiliza Mintzberg y' s cinco mentalidades gerenciales: reflectantes, mundanos, analíticas, de colaboración y acción mentalidad

Hay, por supuesto, varios otros programas y técnicas dirigidas específicamente a cultivar la creatividad y el pensamiento estratégico. Consideremos, por ejemplo, el pensamiento lateral que abogó por Edward de Bono, o sesiones de planificación escenario tal como se practica en el Royal Dutch Shell Company. A pesar de sus limitaciones, estas actividades de desarrollo se consideran eficaces por muchos académicos y profesionales.

En un artículo interesante, Jacobs y Heracleous (2007) sugirieron que los gerentes pueden mejorar su pensamiento estratégico por medio de juegos. Estos juegos implican la construcción de modelos de negocio de la organización, una marca, competidores, o la industria, y así sucesivamente. Según los autores, estos juegos ofrecen un complemento útil a los procesos de planificación estratégica convencionales, y ayudan a abrir y el debate orientar acerca de una organización y' s retos estratégicos. Será interesante ver si este tipo de juegos de estrategia pueden fomentar el pensamiento creativo y estratégico de la misma manera que se esperaba que los juegos de trabajo en equipo para mejorar el trabajo en equipo Restaurant  .;