Pienso, luego existo: tratar con un inflado Autoconcepto

La forma en que pensamos acerca de nosotros mismos y cómo los demás perciben de nosotros podemos ser bien alineados o años luz de distancia. Esto es a menudo el caso de los gerentes y líderes, quienes pueden creer que ellos saben lo que están haciendo, simplemente porque se han dado a la tarea. Pueden tener dificultades para reconocer que lo que creen acerca de sí mismos es muy diferente a la experiencia de sus subordinados directos, y pueden tener un montón de problemas para recibir retroalimentación sobre el impacto negativo de su comportamiento de liderazgo. Esto es particularmente cierto para el Líder Luchar Estilo

Definición del mundo a través del cerebro racional izquierda

Como este estilo funciones del cerebro racional left – la parte del cerebro responsable de decidir, definir, clasificar y ordenar y- las personas con el Líder Luchar Estilo creen que la forma en que se definen las cosas es la manera que las cosas deberían ser. Este atributo hace que este estilo de un gran ajuste para cualquier cargo directivo o de liderazgo, ya que es algo natural para ellos para proporcionar estructura, establecer objetivos, y mover a la gente hacia los resultados que alcanzan.

El cerebro racional izquierda también es responsable de la creación nuestro concepto de sí mismo y la celebración de una idea de cómo somos, lo que puede o no puede ser una cuenta exacta de lo que es verdadero. Sin embargo, para los líderes, es la verdad absoluta. y" Pienso, luego existo y" es la forma en que viven sus vidas, la infusión con la confianza, determinación y resolución para hacer las cosas de la manera que deciden que deberían ser. A menudo, esto incluye tratar de hacer informes directos se comportan de la manera en que el estilo de líder piensa que deberían, a pesar de la capacidad real del empleado. Líderes don &'; t pasan mucho tiempo a reflexionar sobre su comportamiento porque ya han decidido lo que ellos mismos son como, y es en general favorable para ellos. Esto significa que es probable que tome algún tipo de retroalimentación o comentarios acerca de su comportamiento como información para argumentar en lugar de considerarse válido. Ellos creen que son un tipo de líder y, por lo tanto, lo son.

Contar vs. colaboradora ...

Por ejemplo, un cliente Estilo Líder de los nuestros, que nosotros te llamamos Ross , creía que él era consciente de sí mismo, de colaboración y un jugador de equipo. Él promovió esta idea a sus subordinados directos, diciéndoles que tenía una política de puertas abiertas y que le encantaba trabajar juntos hacia metas en forma colaborativa. Mientras que su puerta siempre estaba abierta, cada vez que un empleado entró a discutir un tema o una idea que tenía sobre cómo mejorar la forma en que se hacen las cosas, Ross sería desdeñoso o actuar como si él no y' t tiene el tiempo o la paciencia para Háblales. Su idea de colaborar era decirle a todos lo que tenían que hacer y él aceptó que no hay excusas para no cumplir con sus plazos. Para él, trabajar en un equipo significó que su papel era el líder y todos los demás hizo lo que quiso.

Ross &'; s subordinados directos se convirtieron desmotivado. Ellos fueron intimidados por su enfoque crítico interrogatorio y se volvieron demasiado miedo de hacer preguntas o decir cualquier cosa para él. Sentían que siempre estaba cuestionando su competencia y la microgestión de ellos y su trabajo. Ellos se quejaban continuamente de él y frustrado que couldn y' t hacer nada acerca de su comportamiento. Aunque les gustaba Ross y respetan su trabajo, no podían tolerar la situación que se había creado. Tuvieron que soportar por silencio mientras Ross informó a su gerente que eran un equipo de rendimiento de colaboración, alto, cuando eran en realidad una reprimida, bajo funcionamiento del equipo con un líder autocrático

Durante la empresa y'. S anual 360˚ Proceso de Evaluación, los empleados decidió ser sincero en sus respuestas sobre Ross &'; s rendimiento y comportamiento. Sin saberlo ellos, Ross &'; los compañeros y gerente de s habían observado cómo en realidad se comportó e hizo lo mismo. Cuando llevamos a cabo la sesión informativa, Ross no podía dar crédito a sus resultados. Si bien los comentarios y valoraciones eran honesto, coherente y objetiva, las malas calificaciones y resultados generales añicos su autoconcepto. A raíz de una serie de reacciones de Ross en una serie de sesiones de seguimiento de coaching, que incluyó la negación, culpa, las acusaciones de otros tratando de destruirlo, amenazas de dejar de fumar, la ira a sus empleados ingratos, nuestro cliente decidió examinar las votaciones que su gerente, compañeros y subordinados le dieron y lo utilizan para su desarrollo. Empezó a ver la diferencia entre su enfoque y el de un líder de verdadera colaboración. Con el tiempo, fue capaz de desarrollar la empatía y la capacidad de ver cómo su comportamiento fomenta la dependencia de él para cada decisión, y cómo se puso en el camino de sus subordinados directos que trabajan a su máximo potencial.

El desarrollo de la todo el cerebro ...

El Líder Luchar Estilo hace muy bien cuando, como Ross, eligieron a escuchar la retroalimentación y el desarrollo de la otra parte del cerebro responsable de la relación, la empatía e influir en los demás (cerebro derecho emocional) . La construcción de los caminos de los nervios entre los cuadrantes de nuestro cerebro - que nos da acceso a otros talentos y habilidades que necesitamos para utilizar - sólo ocurre a través de la experiencia. Cuando se trabaja con un estilo de líder, es importante asegurarse de que en realidad están experimentando con nuevos comportamientos, en lugar de decirle que ellos saben lo que tienen que hacer y luego hacer lo mismo.

Cualquier actividad que les ayuda a experimentar su y" humana y" lado, como para tolerar las emociones de los demás sin juzgarlos; la práctica de técnicas de auto-reflexión, como la atención, para comprobar y ver cómo se sienten; pedir a los empleados o compañeros acerca de la forma en que vienen a través de las reuniones, son todas maneras de mantener el Líder desarrollar la capacidad de utilizar todo su cerebro. También pueden practicar habilidades de escucha activa y considerar las ideas y aportaciones de los demás antes de rechazar o despedirlos. Les ayuda a practicar soltar las riendas y permitir a otros que llevan durante las reuniones de equipo. Estos son sólo algunos de los tipos de experiencias que un líder debe tener para permitir que los nuevos patrones de comportamiento para formar en su cerebro, mientras que al mismo tiempo aprender a retrasar la gratificación que reciben por estar en control. De esta manera, son capaces de experimentar ser parte de un equipo, convertido en más que una idea de lo que son, lo que aumenta su potencial para convertirse en quiénes están destinados a ser Restaurant  .;