Siete Principios de liderar en estos tiempos de agitación

"Todo el mundo ha aceptado por ahora que el cambio es inevitable, pero que todavía implica que el cambio es como la muerte y los impuestos;. que se debe posponer el mayor tiempo posible y ningún cambio sería mucho más preferible Pero en un período de agitación, tales. como la que estamos viviendo, el cambio es la norma ". --Peter F. Drucker

Las organizaciones que can &'; t hacer frente con eficacia a los cambios no pueden ser alrededor de largo.
El cambio es el juego de hoy, y que y'. está sucediendo con tanta frecuencia que un cambio es casi completa antes de que comience otra

¿Cómo se asegura de que usted sigue siendo competitiva, la estructura de su organización por lo que y' s más recursos eficaces y gestionar lo que la empresa y' s más rentable

Mira al futuro

La Internet y otras tecnologías, mientras que nos permite estar en contacto constante con muchos? gente, también crean situaciones de sobrecarga. Esto puede llevar a su ojo de la pelota. Necesitamos líderes para que la gente se centraron en las 2-3 cosas que son más importantes para ellos, su departamento, su negocio o su empresa.

you &' Imagina; re conduciendo por la costa y en su izquierda están colinas, a la derecha son los acantilados que caen al océano azul abajo. Desde este punto de vista se puede ver por millas y millas. You &'; re disfrutando del paisaje con la parte superior hacia abajo en su convertible, canciones favoritas están jugando, el viento en la cara y por el cabello, y de pronto se llega por una curva y encuentras algo de la niebla más espesa que y' has visto alguna vez.

¿Qué hacer? Hay una serie de reacciones: reducir la velocidad, encienda las luces, se tensan, baje la música, tratar de enfocar sus ojos en lo y' s adelante.

A continuación, ir en la siguiente curva y se y' s clara de nuevo. Usted toma una respiración profunda y relajarse, apagar las luces, acelerar, girar las canciones y disfrutar de su crucero una vez más.

Esto ilustra la importancia de la visión, especialmente cuando las cosas se mueven rápido. ¿Qué tan rápido se puede conducir en la niebla sin poner en riesgo las personas y' s vidas? ¿Qué tan cómodo se siente con alguien más conducir en la niebla? ¿Eres capaz de ir más rápido cuando y' s de niebla o claro? Obviamente, cuando y'. S clara

Los componentes de todo tipo exigen que los líderes de mirar hacia el futuro y tener un sentido de dirección.
Usted y su equipo de liderazgo necesita tener visión clara con certeza de las ideas de propósito e innovadores en el que involucrar a la gente y mantener el impulso de seguir adelante.

Primera Quién, entonces qué

Jim Collins, en sus años de investigación que llevaron al descubrimiento de los cinco niveles de liderazgo, nos dice que bueno para grandes empresas asisten a las personas primero, la estrategia segundos.
Llegan a la gente adecuada en el autobús, la gente equivocada fuera, Usher las personas adecuadas a los asientos de la derecha y luego encontrar la manera de conducirlo.

Al comprometer la calidad de la gente en el autobús, que vacilan.
Así que, ¿cómo saber si usted tiene las personas adecuadas en los puestos adecuados?

1. Deben tener los valores centrales de la organización.
Si los valores están ahí, se puede recurrir a ellos, si no, Usher esas personas a la puerta.

2. La persona adecuada en el autobús no es alguien que necesita a “ gestionar y " ;.
Puede que tenga que guiarlos, enseñarles, ayudarles en su papel, pero no administrarlos. Si usted tiene que administrarlos en comportamientos adecuados, teniendo una gran cantidad de su tiempo y energía, usted y' ve probablemente cometió un error de contratación.

3. Tienen la capacidad en el asiento que actualmente tienen que ser potencialmente uno de los mejores en su industria o campo.
Puede que no sean en realidad el mejor momento, pero tienen el potencial de ser.

4. Ellos entienden la diferencia entre tener un trabajo y la celebración de la responsabilidad.
You &'; sabrá si operan en el principio de la responsabilidad personal si ven un agujero y siente la necesidad de llenarlo para mejorar las cosas

5.. Pregúntate a ti mismo si estuviera haciendo la decisión de contratación de nuevo, teniendo en cuenta todo lo que sabe de haber trabajado con la persona, ¿aún contratarlo /ella?

6. ser justos con la gente.
Si tienes a la persona adecuada en el autobús, pero en el asiento equivocado, y' s no la persona, y' sa cuestión de gestión. Empresas Premier conectan personas y' s talentos y necesidades de la organización y' s requisitos

predicar con el ejemplo

discursos entusiasta o hablar de un futuro prometedor puede ser inspirador e importante. pero constituyentes esperan que los líderes se muestren, presten atención y participan directamente en el proceso de conseguir cosas extraordinarias realizadas. Los líderes ejemplares modelar la forma y exhiben el comportamiento que esperan de los demás.
Sea claro acerca de sus principios rectores para ganar el compromiso y alcanzar los más altos estándares, hablar abiertamente sobre lo que piensa y cree. Ajuste el ejemplo a través de acciones cotidianas que demuestran que están profundamente comprometidos con sus creencias y valores. Las palabras y los hechos deben ser consistentes.

La gente sigue a la persona, no el plan.
Claro, usted necesita planes operativos y estratégicos, sino actos elaborados aren y' t necesario para dar el ejemplo. Los ejemplos más poderosos pueden ser comportamientos simples que recorrer un largo camino para mostrar a la gente lo que eres como un líder: pasar tiempo con alguien, trabajar junto con sus colegas, muy visible en momentos de incertidumbre o contar historias para que los valores cobran vida.

reducir la brecha entre estrategia y rendimiento

Los planes estratégicos son los mecanismos para estimular el pensamiento disciplinado.
Con demasiada frecuencia, sin embargo, los líderes de las empresas de rápido crecimiento elaborar el plan estratégico perfecto o esperan un cambio de paradigma. Por supuesto que debe tener planes, pero nosotros y' re moviendo demasiado rápido como para confiar en el cumplimiento de las cosas desalentadora sin tomar medidas incrementales para ganar el compromiso y el impulso

Los líderes entienden lo difícil que es conseguir que todo el mundo entusiasmado con una visión; saben que deben demostrar que algo suceda. El reto es que a veces la cuerda floja parece demasiado alto incluso para dar el primer paso.

De hecho, sólo el 63% de las empresas a alcanzar los objetivos que sus planes estratégicos prometen. ENIT, Dónde y' s la diferencia?

Según los autores Michael C. Mankins y Richard Steele en su artículo de Harvard Business Review, y" En cuanto estrategia en Performance &" ;, el temas clave están directamente relacionados con lo bien que el equipo de liderazgo se comunica, crea corta y planes a largo plazo, y sostiene a sí mismos responsables de adoptar medidas en curso para llegar a los resultados declarados.
Investigación señala que estas habilidades son las principales palancas para impactar directamente la estrategia —. rendimiento brecha

Lo sorprendente es que los líderes de la mayoría de las empresas saben esto, y sin embargo, como la mayoría de los demás pueden carecer de los conocimientos -cómo y disciplina rigurosa para asegurarse de que estas cuestiones se abordan cada uno y todos los días.

Con el fin de hacer que las cosas sucedan a través del compromiso y la responsabilidad, los líderes necesitan para permitir a los mandantes a atacar la brecha entre la estrategia y rendimiento.

* Claramente diseñar y comunicar la estrategia y la rendición de cuentas y el mdash; que está en el gancho para qué?
* Alinear líderes alrededor principales iniciativas y asegurar la colaboración se produce para lograr resultados declarados — todos de conducir por un conjunto compartido de objetivos y no para la ganancia individual
* Medir y monitorear el desempeño de cada uno y cada mes para asegurar el progreso continúa moviéndose en niveles &mdash deseados; progresistas, dirigidas a los resultados reuniones sin espacio para un montón de excusas

tapar los agujeros de lucro

Prácticamente todas las empresas se enfrenta con el mantenimiento de la cuota de mercado, reduciendo los gastos generales, manteniendo el personal clave, la reducción de la exposición y el riesgo, la inversión en R & D, la gestión de los costos variables y mdash;. y agregando valor al producto o servicio que sus clientes compran

¿Es usted como líder enfocada en la rentabilidad como un proyecto de elección?
empresas gastan dinero innecesariamente porque piensan que deben o que tenga que pasar. Hay algunos gastos no tan obvios o lugares para reducir el gasto a la lección el desagüe sobre los beneficios. Ellos y' re llamada agujeros lucro
y hay por lo menos treinta años. Aquí están diez:

* planes débiles - mejorar el enfoque y la rendición de cuentas
* Mantener a los empleados improductivos
* Lento para comercializar
* El nepotismo y mdash; la contratación de familiares y pagarles demasiado
* cuentas lenta tasa de recaudación por cobrar
* Alta inventario
* Anunciar el mensaje equivocado, a la equivocada
medios * productos Wrong: vender lo que la gente va a comprar, no lo que usted piensa que van a comprar
* El exceso de d é ; cor, pagando de flecos
* errores &mdash de Contabilidad; deficiente sistema de auditoría y diseño o controles

El punto es que y' s de mérito para identificar, con exactitud, la verdadera fuente de rentabilidad y los drenajes no tan evidentes en que — para mirar más allá de los números y en la fuente de
Habiendo dicho eso, las personas adecuadas en los puestos adecuados son sus mayores activos, por lo que don &';. t poner la rentabilidad por encima de la gente

Foster. Colaboración

“ Usted can &'; t ir por libre y" como dice el dicho. La colaboración es la competencia principal que permite a los equipos y organizaciones para funcionar con eficacia.

La colaboración es vital para lograr y mantener un alto rendimiento. En el corazón de la colaboración es la confianza; sin ella, no se puede conducir, no se puede conseguir cosas extraordinarias realizadas.

En un estudio de PricewaterhouseCoopers en la innovación empresarial en empresas que cotizan en el Financial Times 100, la confianza era el número uno diferenciador entre el 20 por ciento de las empresas encuestadas y el 20 por ciento. Los de mejor desempeño y' fiduciarios facultado individuos para convertir los objetivos estratégicos en realidad.1

En pocas palabras, cuando los líderes crean un clima de confianza, les quitan los controles y permitir que la gente sea libre para innovar y contribuir.
líderes Confiar nutren la apertura, la participación, la satisfacción personal, y altos niveles de compromiso con excellence.2

Los líderes ejemplares saben que el comportamiento egoísta conducirá al suicidio de la organización, y que tengan éxito, ellos y sus miembros del equipo deben subordinar sus propios objetivos al servicio del bien común. Para conseguir cosas extraordinarias hecho debemos confiar en los demás y tener un sentido positivo de la interdependencia donde las personas saben que no pueden tener éxito a menos que todos tiene éxito.

Sé el primero en confiar. Haga preguntas, escuchar y seguir el consejo.

Seleccione Equilibrio

Un cliente ejecutivo mío una vez me dijo y" Lo que me impulsa como un líder efectivo proviene de esta ' interno y, me siento bien y ' ; lugar porque me tratan bien. Cuanto más te gusta hacer en la salud física, espiritual y mental, más me siento exponencialmente más potente, capaz y con confianza. I &'; ma mejor director, los padres más agradable y más productivo " y;.

Jim Collins, autor de y" bueno a excelente y " ;, habla de su investigación de líderes que tenía el equilibrio y los que no lo hicieron. Él dice que la división era de aproximadamente 50/50. Por medio de ellos, su vida estaba a punto de construir una empresa, muchos tenían matrimonios con problemas y no mucho más en juego fuera del trabajo. La otra mitad tenía una vida equilibrada.

¿Es posible construir una gran empresa y también construir una gran vida?
Coleman Mockler, CEO máximos responsables de la transición de Gillette de bueno a excelente, tenía una gran vida. La vida de Coleman giró en torno a tres grandes amores: su familia, de Harvard, y Gillette. Incluso en los momentos más oscuros y más intensos de crisis pública de adquisición, Mockler mantiene notable equilibrio en su vida. Él no redujo significativamente la cantidad de tiempo que pasó con su familia, y rara vez trabajó tardes o fines de semana. Él era tan bueno en el montaje de las personas adecuadas a su alrededor, y poner a las personas adecuadas en las ranuras correctas, que él no tenía por qué estar allí todas las horas del día y noche.3 Eligió equilibrio.

Cuando usted mira a ambos lados, el medio que ha equilibrado vidas soporta gran parte de la misma intensidad y problemas en la construcción de sus empresas, al igual que el medio que doesn y' t tiene equilibrio.

Lo que esto indica es que los que tienen el equilibrio, la eligen.
Si usted puede tener una vida equilibrada o una vida con otros componentes en que además del trabajo no es una cuestión de circunstancia, sino una cuestión de elección. Tal vez el medio que doesn y' t tiene mucho más que el trabajo doesn y' t equilibrio vista tan importante

¿Quieres saber más

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1. Encuesta de Innovación (Londres: PricewaterhouseCoopers, 1999), 3.
2. El Desafío de Liderazgo (James M. Kouzes y Barry Z. Posner)
3. Good to Great (Jim Collins)
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