¿Por qué los ejecutivos inteligentes toma decisiones Dumb

Cuando ayudo a líderes de alto nivel con sus esfuerzos de creación de estrategia, I &'; ll revisión últimos estrategias y luego los resultados, financieras y de otra índole, que esas estrategias producen. I &'; estoy con frecuencia sorprendido cuando veo que, ejecutivos capaces inteligentes han desarrollado e implementado estrategias que deberían haber sido los perdedores evidentes desde el primer momento. Aquí y' s un ejemplo: La empresa A, una fuente inagotable de servicios financieros, adquirió una compañía de fondos mutuos y- una empresa que no habían estado en anteriormente. El equipo de acuerdo y CEO junto creían que los fondos de inversión serían de ida y fuera de su portafolio de productos, lo que les permite ventas cruzadas, mejorar la retención de clientes y, en consecuencia, aumentar los ingresos y reducir los costes de adquisición. Mientras que I &'; m groseramente simplificar este ejemplo, en la superficie, tenía sentido

Aquí y' s lo didn y' t tiene sentido:. Posteriores a la adquisición, la Inquisición comenzó. La sociedad absorbente comenzó a disparar sumariamente los ejecutivos de la empresa adquirida, creyendo que porque ellos (la sociedad absorbente) eran más grandes y más rentables, que podrían y ejecutan la empresa adquirida mejor que los ejecutivos que heredaron fueron ejecutarlo. Tenga en cuenta que la empresa adquirente no tenía experiencia en el negocio de fondos de inversión. Un par de años más tarde, se pliegan a su tienda de campaña en el negocio porque se quedaron el negocio adquirido en la tierra. ¿Como sucedió esto? ¿Cómo la gente realmente inteligentes y capaces concluyen que este curso de acción que funcionaría?

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Los campos emergentes de las finanzas del comportamiento y la economía ayudan a explicar por qué las personas inteligentes toman decisiones tontas. Estas dos disciplinas utilizan factores sociales, cognitivas y emocionales para entender las decisiones económicas de los individuos e instituciones que cumplan funciones económicas, incluidos los consumidores, los prestatarios y los inversores, y sus efectos sobre los precios de mercado, devoluciones, y la asignación de recursos. Se integran los conocimientos de la psicología, la economía y las finanzas. A su vez, estas disciplinas han dado lugar a un campo aún más reciente y- estrategia de comportamiento y- que ayuda a los tomadores de decisiones a anticipar y evitar o aminorar el impacto de sus propias inclinaciones o impulsos hora de tomar decisiones estratégicas. Economistas tradicional desdén y /o despedir a los campos emergentes de la economía conductual y Finanzas porque en su mundo, la economía funciona sin el desorden de la interacción humana.

En realidad, todos tomamos decisiones basadas en la fantasía tanto como hecho . Ya sea en los negocios o el gobierno, los líderes con frecuencia sucumben a lo siguiente:

• Hubris
. We &'; re el mejor. We &'; re el más inteligente. We &'; re los Amos del Universo, pero, por supuesto, nosotros y' re humilde. Por alguna razón, los ejecutivos inteligentes y capaces a menudo creen que son infalibles. La verdad:. Todos nosotros lograr el éxito a causa de nuestros puntos fuertes ya pesar de nuestras debilidades

• El exceso de optimismo
. Yo creo que el optimismo es bueno. Hay una diferencia entre el optimismo y Pollyannaism, sin embargo. (Una vez tuve un director financiero que trabaja para mí que he llamado y". Dr. No. y" Una vez durante un descanso reunión, No me llevó aparte y le preguntó, y" ¿Quieres saber cómo llegué tan pesimista y hellip; mediante la financiación de los optimistas! y"). He asistido a muchas reuniones con los equipos directivos que comenzaron con un debate racional de cuestiones y concluyó con y" pensamiento de grupo y" De alguna manera, los retos legítimos a menudo se subestiman porque los ejecutivos quieren tomar una acción o complemento de las acciones específicas para lograr un fin predeterminado

• El sesgo de confirmación
. Ese y' s la proyección de datos que doesn y' t apoyan una conclusión predeterminada. Recientemente, he observado una reunión del equipo ejecutivo realizado para evaluar la conveniencia de entrar en un nuevo mercado. Durante la presentación de PowerPoint por el Presidente de la División para el CEO, CFO y Director Jurídico, me di cuenta de que varios puntos relevantes y potencialmente cambian el juego que deberían haber sido incluidos no estaban. Cuando le pregunté al presidente de la división después de la reunión por qué ese era el caso, él respondió: “ Nuestra CEO realmente quiere hacer esto. Yo no y' t quieren que confunda mi argumento compensatorio con la resistencia a la iniciativa y"..

Yo veo este tipo de comportamiento con frecuencia entre los ejecutivos y empresas de todos los tamaños en todas las industrias

&bull ; La disponibilidad de datos
. Ese y' sa dependencia de información que y' s de fácil acceso para tomar una decisión. La búsqueda incesante de la verdad con frecuencia requiere de profundidad de excavación para los datos y análisis a fondo. Duro, pero necesario

• El exceso de confianza
. Mientras que y" excesivo optimismo y" puede explicar errores de front-end en la toma de decisiones, el exceso de confianza explica por qué muchos ejecutivos asumen que pueden superar las circunstancias negativas de (elegir uno o más): Nuestra gente es estupenda y- lo pueden hacer; la corriente de vientos dominantes económicos no continuará a soplar y si lo hacen, podemos manejarlos; el entorno competitivo agresivo, depredador ciertamente disminuir, pero si no, y' he tratado con éxito con ella antes, etc.

• intuición confusa, creencias, sentimientos y hechos
. 2 + 2 = 4; todo lo demás es subjetivo. A todos nos imponemos nuestras perspectivas, informados por nuestras experiencias, en cualquier situación. Los mejores ejecutivos son capaces y están dispuestos a diferenciar entre los hechos, la intuición, creencias y sentimientos al tomar decisiones. I &'; m no implica que sólo los hechos materia; Me estoy dando a entender que los hechos son hechos y esas otras cosas no son hechos

• recuerdos defectuosos o cortas
. El mejor entre nosotros aprendemos de la experiencia. It &'; s llama sabiduría. Como I &'; he dicho muchas veces, mientras que la sabiduría se desarrolla a partir de la experiencia, que no es la automática subproducto de la experiencia. Aquí y' s la fórmula: Sabiduría = experiencia x x reflexión implacable honestidad x rendición de cuentas (aceptar las consecuencias sin culpa, sin señalar con el dedo, no hay excusas, no hay quejas, hay escape de la eclosión) x cambio de comportamiento. Cada uno de estos elementos es necesario, pero solo, cada uno es insuficiente; que todos ellos se

• La deferencia a “ expertos y".
Una gran cantidad de ejecutivos que retienen Asesoría en estrategia de diferir a las recomendaciones de dichos consultores sin desafío significativo. Muchos consultores juegan a las ideas preconcebidas de los ejecutivos, intencionalmente o no. Con frecuencia, el resultado no es muy

&bull!; Sub-apreciación del poder de sus voces
. Un ejecutivo y' s de voz lleva peso. Cuando un director general hace una pregunta y supone una respuesta derecha, shouldn &'; t se sorprenda cuando llega respuestas que sean afines con su propia opinión. A “ codazo y" de un director general durante una reunión a menudo resulta en una falta de desafío, una ausencia de debate y una preponderancia de y" pensamiento de grupo y" que refleja el CEO y'. s propio pensamiento

Cuando los ejecutivos de revisar esta lista de defectos de decisiones, la mayoría reconoce cada uno como una aflicción que afecta a otras personas, pero ciertamente no es de ellos. Tal vez el mayor defecto de toma de decisiones que azota a los ejecutivos es esta: La falta de reconocimiento de su propia toma de decisiones falibilidad y asegurarse de que ellos crean culturas de investigación agresiva. y" inteligente y" no significa y" perspicaz y" y" inteligente y" no implica automáticamente la inclinación a enfrentar y desafiar. y" inteligente y" puede ser necesario, pero y' s insuficiente.

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