*** Cambio Exitoso y Mejora necesidades de planificación de Mejoramiento Integral

"El dueño de la cabina insensato finalmente perdió su cabaña a la podredumbre que ocupa a través del techo con goteras. Cuando llovía, no pudo arreglar el techo. Cuando el sol brillaba, era demasiado ocupado fuera haciendo otras cosas y mdash; y el techo no necesitaba que se fijan a continuación, de todos modos "

Como diría Yogi Berra," Era d é. vu ja todo de nuevo ". Cinco años antes había realizado algunos talleres de mejora de introducción servicio /calidad para los grupos de alta gerencia y de la oficina central apoyar a las personas de una empresa de distribución de gran tamaño. Se llevaron a cabo encuestas de desempeño y retroalimentación y revisados ​​durante estos y seguimiento de talleres. La empresa tenía claramente los problemas con la flacidez moral y servicio al cliente, aumento de los costos de los procesos ineficientes y problemas de calidad, y los bajos niveles de innovación.

Le recomendé que comienzan un proceso de mejora del servicio /calidad de varios años. Les mostré cómo podrían aumentar significativamente la capacidad de rendimiento de la organización. El equipo de alta dirección no lo compraría. Sintieron el tiempo y el dinero necesario para planificar, coordinar, capacitar y apoyar a un amplio proceso de dicha mejora era demasiado alta. En su lugar, arrojaron unos servicios, calidad, y programas de capacitación motivación "al horno en el hogar" en todo el mundo.

A continuación, se contrató a consultores caros para diseñar e instalar millones de dólares en nuevos sistemas informáticos. Esto se basa en un amplio plan estratégico que tomó meses de tiempo de la alta dirección, estudios de mercado, análisis financiero, y los consultores más caros.

Ahora, aquí yo tenía cinco años más tarde, viendo el CEO entregar una presentación a su los directivos de la empresa y las personas de apoyo de oficina cabeza. Destacó los resultados de las estancadas de la compañía durante los últimos años y se refirió a los cambios necesarios. Dijo que todo el mundo tenía que trabajar juntos mejor. Tuvieron que llegar los costos bajos. Dijo que todos ellos tenían que trabajar más duro y más inteligente. Los niveles de servicio y calidad tenían que subir. Los gerentes necesitan tomar más responsabilidades y la autonomía de las personas.

Pero no había planes para hacer todo esto. Él simplemente estaba exhortando a mejorar. Él estaba operando claramente en el supuesto de que si sabían mejor que lo harían mejor. Los instó a ayudar a cambiar la cultura de "la plena participación, la comunicación plena, y la divulgación completa." Él abogó por "no pensar en formas tradicionales" y "la búsqueda de formas innovadoras para hacer el trabajo."

El sugirió que "buscan maneras de agregar valor a través de los envíos totalmente precisos, entrega oportuna, rotaciones rápidas, un actitud positiva, la eliminación de trámites innecesarios y tareas, trabajo en equipo cooperativo, una política de puertas abiertas, la mejora de la eficiencia, el intercambio de ideas, la reducción de la contracción, y el inicio de un cambio. "

Luego pasó a esbozar" un programa de sugerencias "(que era un formulario para llenar y enviar a él) y destacó la política de puertas abiertas de la empresa. Luego sugirió que los gerentes deben ser "lo suficientemente amable para tener reuniones con su personal" y hacer que llenar un formulario de sugerencias y enviar éstas a él. "Voy a echar un vistazo duro en ello y si hay alguna sugerencia que valen la pena allí, voy a actuar sobre ellos con gran rapidez."

Eso fue todo. No hubo desarrollo de habilidades, ninguna alineación sistemas, hay un enfoque sistemático para la reingeniería de procesos o mejora, no hay medición y retroalimentación sistemas, sin educación y la comunicación, y no hay cambios en la recompensa y reconocimiento sistemas y prácticas de la compañía. En resumen, no había un plan de mejora. No había nada más que buenas intenciones y exhortaciones para mejorar. Él estaba tratando de obtener resultados diferentes sin dejar de hacer las mismas cosas!

Por desgracia, el equipo directivo de esta empresa tiene mucha compañía. Muchos gerentes confunden hacer cambios dentro de su organización con hacer cambios en su organización. Ambos son necesarios. Pero tienen que ser equilibrada. Cambio de una organización o de la composición del equipo o estructura de informes, la introducción de nuevas tecnologías, tirando de la gente y el dinero de un área, o inyectar dinero y la gente en otra área no es suficiente por sí solo. A menos que se cambian las habilidades de organización y de equipo, sistemas, procesos o hábitos, los otros cambios no hacer ninguna mejora duradera al desempeño Hotel  .;