Entrenamiento en el Trabajo

La imagen tradicional del coaching lugar de trabajo ha sido por la reserva de ejecutivos o personas con alto potencial dentro de una organización. Ahora está llegando a la planta de producción con las organizaciones darse cuenta de que los administradores que utilizan habilidades de coaching en el lugar de trabajo pueden proporcionar beneficios directos de rendimiento y de negocios.

Más del 70% de las organizaciones con las actividades formales de desarrollo de liderazgo utilizar el coaching como una parte importante de que (amp Zenger y; Stinnett). Esta cifra se apoya en una encuesta de aprendizaje y el desarrollo reciente llevada a cabo por el Instituto Colegiado de Personal y Desarrollo (CIPD), que establece y" poco más del 70% de las organizaciones utilizan el coaching y el 80% dice que los gerentes de línea están usando métodos de entrenamiento con su personal. y" Se enciende para indicar que la línea gerentes fueron típicamente entregando el 36% de los entrenadores de sus informes, mientras que los especialistas de Recursos Humanos y Capacitación y Desarrollo estaban entregando 30%.

La evidencia ciertamente sugiere que existe una expectativa para los gerentes de línea para ofrecer más entrenamiento. Veremos más adelante con más detalle los beneficios y las implicaciones que presenta.

En este informe voy a investigar el tema del coaching en el lugar de trabajo. Voy a empezar con la definición de lo que es el coaching en el lugar de trabajo, y lo que no lo es. Voy a cubrir la forma en que funciona como una herramienta de desarrollo y su propósito. I &'; ll luego cubrir el tema de la Gestora como entrenador. Lo que sus funciones y responsabilidades son; las entregas a la empresa y mirar los pros y los contras de la entrega de coaching.

El lector entonces será tomada a través de cómo puede un entrenador de gerente, que lo harán el entrenador y con qué fin. Esto también se verá en diferentes estilos y métodos. Para concluir voy a hablar de los problemas que puede plantear, como pueden ser reconocidos y algunas posibles soluciones.

Por último, durante mi escritura, iré añadiendo mis propios pensamientos, así como material de referencia y de dibujo a través de comparaciones un estudio de caso de mi experiencia como gerente en una organización de la producción nacional de varios, donde había estado involucrado en el entrenamiento de primera mano. Este espero que añadir algo de realismo al material de la teoría y de referencia.

El objetivo del informe le dará al lector una idea de la materia que reúne puntos de vista, las pruebas, y la perspectiva de la vida real (los escritores) .

¿Cómo funciona
Entrenadores frente tutoría: una diferencia de sólo el nombre? Antes de seguir adelante, es en este punto creo que es importante definir para el lector la diferencia entre los dos enfoques. Aunque un gran cuerpo de trabajo se ha hecho sobre tanto, todavía existe una diferencia de comprensión. Sean Weafer afirma y" que un mentor está involucrado en la transferencia de habilidades específicas de trabajo o conocimientos específicos cultura a otra secundaria para ellos, pero no en su línea directa de la gestión dentro de una organización y " ;. Luego continúa diciendo y" entrenadores suelen centrarse en la percepción de los clientes de los desafíos que enfrentan y " ;.

Jennifer Wright sostiene que la diferencia se tutoría tradicionalmente implica un individuo con conocimiento experto de pasar el conocimiento en un dominio específico y" El coaching se define como un proceso en el que el entrenador facilita el aprendizaje en el cliente y, además, provoca soluciones de los clientes.

Estas definiciones vino desde una perspectiva de coaching; Por lo tanto, para mantener el equilibrio, desde una dimensión de mentores les presento una definición de Meggison y Clutterbuck. En su libro y" La tutoría en Acción, su punto de vista es que la tutoría es y" ayuda fuera de línea por una persona a otra en la toma de las transiciones importantes en el conocimiento, el trabajo o el pensamiento

Para resumir estas definiciones para el propósito. de este informe, la tutoría es el paso del conocimiento y un enfoque direccional, el coaching es la facilitación del aprendizaje y, al hacerlo, no direccional. Espero que el lector acepte mis definiciones condensados ​​para este propósito.

Las organizaciones ahora se dan cuenta de que pueden mejorar el rendimiento y la motivación de su gente a través del coaching. En Julie Starr y' s libro afirma y" cada vez más un estilo de entrenamiento de la gestión se prefiere el comando y el control de enfoque tradicional y " ;. Esto se sustenta en un artículo de Sue Weekes que y" es poco probable conseguir lo mejor de los empleados más jóvenes y la gestión de edad direccional estilo " ;.

En lugar de decirle a la gente qué hacer, parece que hay un cambio de alentar personas y lo que les permite pensar por sí mismos y llegar a sus propias soluciones. En lugar de interponer y resolver los problemas, un gerente de entrenamiento sería para proporcionar apoyo, desafío, información y orientación.

Los administradores también pueden usar esta habilidad, por ejemplo, durante las reuniones de equipo para que el equipo que asumir la responsabilidad por sus actividades . De uno a reuniones individuales también se pueden utilizar como sesiones de entrenamiento si el gestor utiliza un enfoque de apoyo, desafiante y de desarrollo.

También han habido algunos acontecimientos recientes, que ha empujado a entrenar más arriba en la agenda de gestión. El coaching crea conciencia, y la conciencia de equilibrio se acerca a un primer plano. y" El negocio ha tomado demasiada cantidad de demasiados vida de las personas a un costo demasiado alto personal y" . Esta declaración se hace eco de que me de mucha gente que me he encontrado. Las organizaciones tienen que reconocer que sus valores y la ética están fallando y en algunos casos su defecto bajo el escrutinio de personal y los clientes. El coaching funciona bien en la obtención de los valores y la producción de valores de los individuos y las organizaciones. Estos no siempre están en la alineación.

El coaching es un un estilo más la gestión en lugar de una herramienta. La aplicación del coaching tiene muchos ejemplos, algunos de los más comunes son (pero no limitados a) la delegación, la resolución de problemas, trabajo en equipo, planificación y revisión, tasaciones y valoraciones.

El coaching abarca 2 principios fundamentales, el de la conciencia y la responsabilidad. Enorme potencial se encuentra dentro de todos nosotros, y esto es apoyado por un estudio para determinar el porcentaje de personas &'; s potencial se manifiesta en el lugar de trabajo. Sorprendentemente, fue tan baja como 40%. Los tres principales declaraciones de los participantes eran, cosas que la gente hace tan bien fuera del lugar de trabajo, lo bien que la gente responde en una crisis, y sé que podría ser mucho más productivo. ¿Qué, pues bloquea este potencial desatado? El informe regresó con y" estructuras y prácticas de mi compañía y " ;, de &ldquo restrictivas, la falta de aliento y oportunidades que ofrece la organización y " ;, y" el estilo de gestión de la empresa y /o mi manager y " ;. El único bloque interno más común fue el de fe en sí misma. La construcción de conciencia de sí mismo, la responsabilidad y la fe en sí misma es el objetivo de un entrenador.

El primer elemento clave del coaching es la conciencia. Esto puede ser planteada por la atención enfocada y por la práctica. Es mucho más que ver y oír. Es la clara percepción de los hechos y la información pertinentes. Es una comprensión de los sistemas, la dinámica y las relaciones entre las cosas y las personas. También ayuda en el reconocimiento de cuándo y cómo las emociones o deseos distorsionan nuestra propia percepción.

La responsabilidad es otro elemento clave. Cuando aceptamos, elegir o asumir la responsabilidad de nuestros propios pensamientos y acciones, nuestros niveles de aumento compromiso, y lo mismo ocurre con nuestro desempeño. El rendimiento es más probabilidades de mejorar si alguien opta por tomar medidas, en lugar de ser que así lo
.

Es preguntas, y, en particular, el cuestionamiento efectivo en una conversación que mejor se genera conciencia y responsabilidad. La función de las preguntas es obtener información. La información es sin embargo de importancia secundaria para el entrenador. Es más importante para dar a conocer con el coachee. Los tipos de preguntas utilizadas son importantes. Deben ser preguntas abiertas, por lo general comienzan con palabras como qué, cuándo, cómo (mucho /muchos), y quién. ¿Por qué no se recomienda ya que a menudo sugiere la crítica, o la necesidad de la persona para justificarse a sí mismos, y por lo tanto una tendencia a ponerse a la defensiva. El coaching no es crítico, y por lo tanto este método no es eficaz.

Las preguntas deben comenzar en términos generales y, a continuación, centrarse en más detalle. Para mantener la atención y el interés del coachee con el fin de poner en sus cosas de conciencia que de otro modo pueden no ser evidentes. El interrogatorio seguirá el coachee y' s tren de pensamiento. Si parecen estar yendo muy lejos de seguimiento de un interjección simple como y" Me he dado cuenta que remanso y' t hablaron y " ;, ayuda a llevar las cosas de nuevo en marcha. Preguntas principales y las críticas que implica deben ser evitados. El entrenador debe estar atento a las respuestas ya que esto muy a menudo formar la siguiente pregunta en la conversación, y al hacerlo, permitir que el proceso fluya naturalmente.

Así que ahora tenemos las preguntas, pero ¿qué debemos preguntar , y en qué secuencia? Ha habido varios modelos de coaching que ofrece para hacer frente a esto. Uno de los más conocidos es el (T) GROW modelo. El G es para Gol, establecer la agenda de la sesión, así como la aspiración a largo plazo. La R es la realidad, la comprobación para explorar la situación actual. El O sigue para conocer las opciones y estrategias o cursos de acción alternativos. Finalmente W es para lo que está por hacer, cuándo, por quién (a veces conocido como el camino a seguir). Los lectores se darán cuenta de que he omitido el T. Esto fue añadido por Noble Manhattan como la identificación del tema es antes de fijar la meta. Esto tiene sentido para mí como entrenador no debe presumir de conocer lo que la conversación va a ser alrededor, y produce la claridad para ambas partes.
Existen

Otros modelos de coaching, como en el modelo de LANZAMIENTOS desarrollado por la Universidad de Leeds y adoptada por el Wirral el Hospital NHS Trust. Aquí cubren buscan entender, Hone las metas, objetivos establecidos, Opciones y la planificación de acciones, Pruébelo, opinión éxito. Uno más modelo de coaching de la mención y" El coaching camino y " ;, es otro modelo que se puede utilizar. Aunque yo personalmente prefiero el modelo TGROW, es conveniente escoger uno que funcione para usted. Siguiendo una secuencia modelo combinado con el cuestionamiento efectivo se obtendrán los mejores resultados.

Para concluir el ciclo de entrenamiento corresponde al entrenador para dar el coachee un registro claro y preciso de las medidas de acción que el coachee ha acordado y comprometido a tomar. El entrenador debe entonces confirmar que son plenamente conscientes de lo que constituye las acciones que llevarán a cabo

El Gerente como Coach de los pros y amplificador; contras
Una de las primeras preguntas que vienen a la mente es ¿cómo puede un administrador de ser un entrenador y hacer su propio trabajo diario? Con todas las demandas que los administradores de estos días, añadiendo una tarea más a su lista de objetivos en un lugar de trabajo cada vez más exigente. Esto pone a la larga más presión sobre los administradores.

Las organizaciones ahora se dan cuenta de que pueden mejorar el rendimiento y la motivación de sus asociados a través de coaching. Ahora más que nunca a “ estilo de entrenamiento y" de la gestión se prefiere a la y" mando y control y" enfoque tradicional. En lugar de los administradores dirigir a la gente, que se están centrando más en animar a la gente a pensar por sí mismos. Además, cuando hay problemas, un gerente como entrenador del doesn &'; t saltar automáticamente y resolver por ellos. Gerentes de Coaching proporcionan apoyo, desafío, información y orientación, pero rara vez las respuestas.

El administrador puede utilizar la plataforma de las reuniones del equipo y sus habilidades de coaching para apoyar al grupo a asumir la responsabilidad. Julie Starr luego continúa diciendo y" reuniones uno a uno ahora pueden convertirse en sesiones de coaching, como el gestor adopta un enfoque y " más favorable, desafiante y de desarrollo ;. Esto sin duda debe ser un enfoque más preferible que la evaluación de la actuación tradicional diciendo el asociado lo que han hecho mal y en “ revelador y" lo que necesitan hacer para mejorar (en los ojos del director). El beneficio de esto a la gerente es que pueden pasar más tiempo en el trabajo a largo plazo, el establecimiento de objetivos y así sucesivamente.

Esta fue mi experiencia en un nuevo sitio de BMW Group que yo estaba involucrado con. Los una a una las sesiones fueron muy en el estilo de una sesión de entrenamiento en el que animó asociados para encontrar las respuestas por sí mismos y tienen mucho más la propiedad de sus tareas y responsabilidades. Sin embargo, existe una masa crítica en que ya no puede ser factible para el director para dar una a una las sesiones a todo su equipo.

Esto entonces se puede diluir por los administradores de coaching su primera línea, y luego la primera línea de entrenar a los supervisores y supervisores para el taller. En teoría, esto puede sonar una buena idea, sin embargo, en el despliegue no todos los supervisores y gerentes pueden hacer buenos entrenadores. Recursos de formación y las condiciones operativas pueden dificultar la cantidad de tiempo necesario para hacer esto de manera repetible, y por lo tanto pueden cuestionar su eficacia. También puede haber la dimensión de agendas ocultas que pueden estar presentes dentro de las organizaciones. Esto puede causar un obstáculo para el éxito del despliegue de coaching.

En una encuesta de aprendizaje y el desarrollo reciente llevada a cabo por el Instituto Colegiado de Personal y Desarrollo (CIPD) se sugiere que los administradores que han sido capacitados en el coaching también puede entrenador de uno mismo. Hay un doble beneficio aquí tanto de la asociada y el desarrollo directivo. Va a decir que y" mientras que el coaching operativo llevado a cabo por los gerentes de línea que ayudará a mejorar el rendimiento, se dedica entrenadores internos que provocan el tipo de cambio de comportamiento de larga duración que realmente puede aportar un valor añadido.

Esto es apoyado por (Mc Girk-CIPD) que dice y" los gerentes de línea con habilidades de coaching inculca conductas de entrenamiento en toda la organización, sino en su propio ganado y' t necesariamente ayudar a las empresas a desarrollar la capacidad de entrenamiento en profundidad que los entrenadores internos dedicados ofrecerán y " ;. Llega a la conclusión de que ambos son importantes
Aunque hay evidencia aquí que ambos son para ser utilizado, en mi experiencia dentro de un entorno de fabricación durante los últimos 12 años, he encontrado ninguna evidencia de esto se lleva a cabo dentro de mi propia organización, o proveedores y clientes que he interactuado. Por lo tanto, desde esta perspectiva no estoy de acuerdo en su totalidad con estas declaraciones.

La idea de los entrenadores internos dedicados dentro de una organización debe plantear la cuestión de la relación calidad-precio y la rentabilidad. Mis propias observaciones de los programas de reducción de costos, las organizaciones más planas, y la necesidad de demostrar el valor para el dinero dejan poco espacio para un entrenador de existir como un recurso dedicado. Sin embargo, esto es, desde una perspectiva de fabricación y otros sectores puede ver de manera diferente. De hecho, el documento de estrategia en el trabajo de Coaching emitido por Wirral hospital NHS Trust, discute con los entrenadores del lugar de trabajo cualificados, pero continúa afirmando que no está utilizando los recursos dedicados para este papel. Este trabajo apoya mi argumento, sin embargo, estoy más que feliz de saber de lo contrario.

Es igualmente importante que el gerente de reconocer cuando el coaching no es apropiado. No son terapeutas o consejeros. Aquí tendrían que buscar la guía de su propio departamento de RRHH /Formación. El coaching no es a “ coger todos y" y los administradores tendrán que decidir cuándo necesitan entrenar, mentor o directa.

Hasta ahora nos hemos centrado principalmente en coaching individual. Hay algunos pros y contras adicionales para entrenar a un equipo. En primer lugar voy a mirar desde la perspectiva del entrenador en que un sucesor se podría crear, evita los miembros del equipo de ser y" fuera del trabajo y" para desarrollar sus habilidades, y puede ser rentable. La desventaja potencial de esto es que ellos (el director) pueden sentir su propio trabajo puede estar en peligro, que puede llevar mucho tiempo, y dar a las personas la responsabilidad puede animarles a disputar el entrenador y' s autoridad. El éxito del gerente en el coaching puede dar lugar a una sensación de falta de confianza si la experiencia como entrenador no va bien.

Desde la perspectiva del equipo de los beneficios positivos que serán entrenados por alguien que sabe ellos y sus necesidades de desarrollo. El desarrollo es parte del trabajo y por lo tanto es directamente relevante y útil, y hace el trabajo más desafiante e interesante. Una vez más la baja podría ser si primero gestión de la línea doesn y' t tomar entrenar en serio, puede que no haya otra manera de desarrollar el miembro y ' equipo;. S potencial, y por supuesto la primera gerente de línea puede no tener buenas habilidades de coaching

Como se mencionó anteriormente, el coaching no siempre puede ser apropiado para todas las situaciones. A menudo, el gerente puede tener que pasar de un papel como entrenador a un papel de dirección y luego de vuelta otra vez. Por ejemplo, yo recuerdo cuando trabajaba en una tienda de prensa que produce paneles de la carrocería, tuvimos una falla importante herramienta. Si bien puede haber sido beneficioso para tomar el tiempo y pedir al equipo cómo podríamos resolver el problema, y ​​escuchar a todo el mundo y' s de entrada, en esta alta presión, se requiere entorno de alto volumen de la acción inmediata. Mientras esto se explica a los asociados y el equipo no debe causar un problema. Si no, entonces el gerente y' s comportamiento puede verse como algo ambiguo

Para que el gerente tenga éxito en el entrenamiento, él tiene que construir una buena relación con la gente que es el coaching.. Sin este entrenador tendrá beneficios limitados. Al comenzar con la relación de coaching, el gerente tiene que establecer la jerarquía de informes. La relación será a menudo uno a uno, sin embargo, en el caso de un desarrollo o el enfoque de rendimiento; el administrador puede tener que reportar a un patrocinador para dar retroalimentación. Todas las partes tendrán que saber esto desde el principio. Es evidente que el director no puede manejar esto desde parado, y por lo tanto tendrá que realizar algún tipo de formación entrenador.

¿Cómo puede un entrenador Manager?
En el despliegue de Educacion para la organización tiene que decidir cómo va esto por hacer, que va a hacer la formación gerentes (interno /externo) y cuántos deben ser entrenados. El costo y la escala de tiempo son entre otros factores. Esto por lo general se llevó por la función de recursos humanos, fuertemente apoyado y tomado en serio por la alta dirección. Una buena manera de demostrar esto sería incluir esto en las organizaciones de los objetivos y metas. Por la creación de a “ la cultura y " de coaching; será más fácilmente aceptada coaching. Durante mi tiempo con el Grupo BMW, se sugirió la cultura de coaching, y lo hizo en función de los objetivos de desempeño de gestión (criterios de gestión de alquiler). Otras organizaciones también cuentan en sus objetivos corporativos para darle un adecuado nivel de visibilidad.

Como parte de mi formación en gestión con el Grupo BMW, que recibió un curso de entrenamiento de 3 días, con un día 2 de seguimiento. Si bien esta era una manera eficaz de conseguir los gerentes inicialmente formados, por desgracia después de este período no hubo más seguimiento a la capacitación, o comentarios. Más importante aún, el entrenador sólo se le ofreció a los asociados, y ninguno de los gerentes se asignaron entrenadores para ver a ambos su habilidad como entrenadores, o para ayudarles en su propio desarrollo
.

Hay varios modelos de entrenamiento disponible para el gerente como entrenador. Uno de los más comunes es conocido como el (T) CRECER modelo. Esta es una secuencia que se ha utilizado con eficacia y es relativamente sencillo de utilizar y repetir. Se inicia con el tema que es el área a cubrir. Luego está la meta, ¿qué es lo que quieres lograr, o lo que sería un buen resultado? Seguido de la realidad, lo que está sucediendo ahora, lo que ya se ha hecho? Opciones vienen a continuación, lo que se puede hacer, que puede ayudar? Finalmente terminamos con el camino a seguir, ¿cuál es el siguiente paso a tomar

El y"? Coaching de ruta y" es otro modelo que se puede utilizar. Independientemente del modelo que el entrenador decide tomar, se les dará un modelo repetible adecuada para su uso. Una de las desventajas de tener muchos gerentes de entrenamiento en una organización es el de la normalización; por lo tanto, un modelo ayudará a esto. Esto hace, por supuesto, presuponen que el director ha recibido algún tipo de formación de entrenadores. Tengo sólo brevemente cubierto el modelo TGROW y el lector puede beneficiarse de una mayor lectura para tener una mejor comprensión de este y otros modelos. La bibliografía sería un buen lugar para empezar.

Si ahora suponemos que el director ha recibido algún tipo de formación como entrenador, y ahora está armado con un modelo repetible a seguir (TGROW), en qué dirección debe ir? Hay varias dimensiones en la relación de coaching a considerar. La más obvia es entre el entrenador y el coachee (equipo o individual). Sin embargo, también podemos considerar una tercera dimensión que es la que el director tendrá que la organización también. Esto bien puede significar la presentación de informes al alza sobre los avances y desarrollos de una relación de coaching, como he aludido anteriormente

Pedro Perno presenta diversas formas en que un gerente puede entrenar como; entrenar a la baja, lo que significa entrenar a los individuos que reportan directamente al entrenador. Esto funciona siempre y cuando se aplican las reglas de entrenamiento. Rapport también debe existir, y el proceso debe ser una comunicación abierta, honesta y 2 vías.

El coaching hacia arriba, es decir, la situación relativamente inusual de entrenar las superiores. Esto normalmente se solicita por el superior. Ellos pueden tener una mejor idea de la forma en que se están realizando. Sin embargo, afirma que esto puede ser muy peligroso ya menudo un alto directivo puede solicitar retroalimentación honesta, pero no quiere oír la verdad! Puedo estar de acuerdo con esto desde mi experiencia en BMW Group, donde me pidieron que diera información a un alto directivo y animé de no tirar los golpes. Por supuesto, esto era exactamente lo contrario de lo que el alto directivo quería oír! Yo aconsejaría mucho cuidado en esta situación.

El coaching de lado, lo que significa entrenamiento queridos colegas pares o iguales en la organización. Esto puede ocurrir en diferentes áreas de la organización, y puede beneficiar al entrenador, coachee y la organización de un intercambio de opiniones y conocimientos. En particular, me he encontrado como entrenador en todas las funciones de una experiencia gratificante. Si uno está en una relación funcional cruz a menudo es posible ver las cosas desde una perspectiva no juzgar. Permite preguntas desafiantes que se le pregunte, que podría no ser necesariamente planteadas si uno tenía conocimiento experto del área funcional. Aquí volvemos a la diferencia entre mentoring y coaching, donde el entrenador puede demostrar que no se requiere conocimiento especializado.

Coaching de Equipos, esta es otra dinámica en la que un gerente puede aplicar sus habilidades de coaching. En la introducción pudimos ver donde es cada vez más común para el gerente de adoptar las habilidades de coaching para todo el equipo, en lugar de la tradicional y" el estilo de mando y control y " ;.

Pedro perno pasa a hablar de otros momentos en los que coaching puede ser aplicado y" en tiempos de turbulencias y" . Él va a categorizar éstos; Turbulencia Organización, reducción de personal, cambio de propiedad, las presiones de la competencia, el cambio continuo, nuevas tecnologías y nuevas prácticas de trabajo. Turbulencia personal, esto podría ser un nuevo trabajo o cambio de responsabilidades. Esto podría significar un nuevo jefe, problemas familiares, problemas de salud, el estrés y el abuso de sustancias. Sin embargo, me parece que los tres últimos deberían al menos incluir recursos humanos y otros especialistas. Estas pueden ser áreas donde el coaching no es apropiado y debe ser referido a otros especialistas tales como terapeutas, consejeros, etc.

La persona o equipo tienen que estar en condiciones de recibir coaching. Para el individuo me voy a referir a la y" Preparación etapa y" de las etapas de cambio de ciclo. La etapa de preparación indica que el individuo se está preparando para el cambio.

Ellos han decidido tomar medidas y están haciendo las gestiones necesarias para prepararse para la acción. El paso previo a esto es de “ Contemplación etapa y " ;. Aquí es donde el individuo puede estar pensando en hacer algo, sin embargo, puede posponer las cosas. Pueden insistir en la solución perfecta antes de actuar. El y" Pre-Contemplación etapa y" es donde el individuo está evitando el tema, y ​​no asumir la responsabilidad por ello. Incluso pueden estar en negación o defensiva. En estas etapas de entrenamiento no será eficaz. Sería más pragmático para trabajar en ellos de pasar a la y" Preparación etapa y" primero.

Para un equipo me refiero a los momentos en los que la intervención de coaching será efectiva durante un ciclo. Estos son en el comienzo, punto medio y los extremos. El principio ayuda a establecer límites, identifica qué hacer con respecto a las tareas y tiempos

Esto ayuda al grupo a tener un buen lanzamiento, y pueden mejorar significativamente miembro y'. S compromiso con el equipo y la tarea. En los fracasos y los éxitos del punto medio puede ser compartida, así como las experiencias. El equipo es capaz de revisar cómo han trabajado juntos y estarán abiertas para alguna intervención de coaching. Al final de una tarea o el rendimiento no debe haber tiempo para las lecciones aprendidas y aplicadas para el futuro trabajo del proyecto. El rendimiento también debe reflejarse sobre.

Hackman va a decir que si hay una ausencia de la intervención de entrenamiento, los miembros del equipo no es probable que tome iniciativas después de que el trabajo ha sido completado y captar las lecciones aprendidas. Estos 3 interacciones de coaching pueden resumirse de la motivación en el principio, consultivo en el punto medio, y educativo en el extremo. La evidencia sugiere que entrenar a un equipo en medio de estos puntos en el ciclo puede tener algunos pequeños efectos beneficiosos. He utilizado este enfoque en mi propio trabajo con gran éxito.

¿Qué problemas Qué recaudar?
En esta sección voy a mirar los problemas a medida que se perciben desde tres ángulos, el entrenador (director) el coachee (individual y por equipos) y la organización. Le dará una idea de las barreras que experimentan al coaching, su identificación, y ofrecer algunas ideas sobre la forma en que se pueden resolver.

En todas las organizaciones políticas, tanto grandes como pequeños tendrán su lugar. Es importante recordar que como entrenador es su papel sin prejuicios. Sin embargo, el gerente tiene que reconocer cuando hay un conflicto de intereses y la bandera de la cuestión lo antes posible. Puede haber situaciones en las que se espera que el gerente de actuar como entrenador, en una situación en la que sus propios valores no están en consonancia con los valores de la compañía y un individuo. Al encontrar a sí mismos y" en el medio y " ;, esto es una forma potencial de estrés. Por lo tanto, Los gerentes deben ser conscientes y tomar medidas antes de tiempo si se quiere evitar esta situación.

En la mayoría de las organizaciones comerciales, el Retorno de la Inversión (ROI) o por lo menos una medida muy clara de cómo el coaching impactará la organización es requerido. Muy serán aprobadas o desplegados a menos que exista un sistema de medición clara pocas iniciativas. Aquí es donde a “ la cultura y " de coaching; puede apoyar la iniciativa. De incorporarse a las misiones de las organizaciones, y los valores, además de ser claramente una de las organizaciones de los objetivos corporativos apoyarán su éxito y la adopción.

En un estudio reciente, Zenger Folkman revela que los gerentes que son muy eficaces en el entrenamiento de su informes directos hacen un impacto significativo. Se establece específicamente la correlación positiva con la satisfacción de los empleados con la organización, la confianza en la capacidad de las organizaciones para alcanzar objetivos, el compromiso de los empleados para ir y" la milla adicional y" y la intención de quedarse. Va más allá de decir que los empleados que trabajan para un entrenador ineficaz como líder son casi 2,5 veces más probabilidades de estar pensando en abandonar la organización.

El seguimiento del éxito de coaching puede suponer un dolor de cabeza. Sin embargo, para determinar la efectividad esto necesita ser llevado a cabo. La adopción de ciertas herramientas y amplificador de proceso; directrices ayudarán con esto. Por ejemplo especificando el tiempo que el entrenador tendrá una duración de, especificando los instrumentos de evaluación y acuerdo del proceso como parte de la fase de contratación. Esto ayudará a los administradores, así como la organización en el control de la actividad. Wirral NHS Trust ha adoptado alumno y la documentación de evaluación técnico para apoyar esto, así como su estrategia de coaching.

Uno de los problemas de un gerente se enfrentará al entrenador en una organización es el de la normalización. He cubierto previamente algunos de los modelos de entrenamiento, sin embargo hay otros temas como la forma de información se registra y cómo las sesiones de entrenamiento se llevan a cabo y así sucesivamente. Sería aquí donde la función de RRHH /Formación debe proporcionar el liderazgo con las directrices y documentación. Mientras que el entrenamiento en el Grupo BMW había limitado los recursos disponibles para hacer esto y el gerente individuo dependía de la adopción de su cuenta.

Una de las barreras para el coaching es la percepción de encontrar el tiempo para hacerlo. Las pequeñas empresas y algunos gerentes propietarios son propensos a quejarse de que simplemente don &'; t tienen el tiempo para hacer todo. Las empresas más pequeñas tienden a tener menos recursos dedicados. Sin embargo, se acepta que algunas pequeñas empresas fracasan como consecuencia porque no habían desarrollado adecuadamente su personal clave.

La relación de coaching será sólo tienen efecto significativo si ambos participantes quieren estar allí. Si uno o ambos son reacios no será eficaz. Se podría plantear un problema para el gerente que pueden sentir que están obligados a demostrar sus habilidades de desarrollo de las personas, & podría estar vinculado a su propia evaluación de desempeño personal y remuneración estructura. Esto podría presentar una fuente de estrés con el gerente. Si ambas partes están abiertas a la recepción y entrega de entrenar tanto se beneficiarán, así como la organización.

Los gerentes como los entrenadores pueden también venir a través de la dimensión internacional. Mi empleador anterior (led alemán) tuvo un enfoque común en todo el mundo. Con diferentes culturas quizás este no era el mejor enfoque. Hay una dificultad en la modificación de las actitudes y el comportamiento por razones culturales o religiosas profundas. La idea de y" ONE &"; estrategia para el grupo en todo el mundo, en mi opinión, no es sostenible. Aunque algunos administradores en asignaciones internacionales recibieron una formación cultural pocas horas como parte de su inducción, esto no va lo suficientemente lejos

Esto no es un estudio de las diferencias culturales; sin embargo, este es un aspecto que el gerente como entrenador tiene que tener en cuenta, incluso dentro de una misma organización. Esto es particularmente relevante en estos días de una fuerza de trabajo más diversa. Esto se sustenta en un estudio de caso, Ingeniería Co, muy similar a mi propio empleador.

A pesar de que se habla de un programa de mentores, las mismas cuestiones de aplicación y de proceso se puede aplicar a la implementación de coaching. Ya que es sólo una manera diferente, aunque sea de tipo similar de herramienta de desarrollo y estilo de gestión.

Al convertirse en un entrenador, el gerente debe entender cómo el desarrollo impactos sobre las personas en la organización. Este había desaparecido dentro de la organización de BMW Group. Los gerentes que no han tenido experiencia positiva de entrenar a sí mismos, plantea una pregunta ¿cómo pueden entrenar con eficacia.