Gestión del cambio: Todo está en la mente

Desde mediados 1990 y' s del Standish Group han publicado regularmente su Caos Informe1 analizando la eficacia de los proyectos de cambio y si tomamos sus hallazgos a su valor nominal entonces seremos conscientes de que la historial global del cambio en las organizaciones no es muy impresionante y- en promedio en la última década se reportan 34 por ciento de los proyectos como ser exitoso, el 43 por ciento semi-éxito y una grupa constante de 19 por ciento que han fracasado, que se abandona sin retorno de la inversión realizada.

Pero incluso poner estos datos a un lado más desarrollo organizacional (DO) practicantes estarían de acuerdo con la observación de que la gestión del cambio en las organizaciones es generalmente ni bien planeado ni ejecutado. Cuando un administrador del sector público describió una reciente y '; trabajo ágil y' cambio de proyecto como y '; no tan malo como la última vez y' que fue concebido como un gran elogio y refleja sus repetidas experiencias de cambio mal gestionado. Esta falta de gestión del cambio eficaz es obviamente un problema, ya que el cambio está aquí para quedarse y- según lo predicho por Heráclito en 500 BC – y el ritmo del cambio parece aumentar constantemente como lo demuestra la Figura 1.

Figura 1 El aumento de velocidad de los cambios

Algunos son desconcertado por la paradoja de este bien informado, cambio rápido y constante y el aparente y '; mismidad y' de productos y soluciones en exhibición en, por ejemplo, el mayor diámetro exterior o el aprendizaje y el desarrollo (I & D) conferencias y exposiciones. Sin embargo, en los últimos tiempos no parece haber a &'; nuevo chico en el bloque y' con el aumento de la referencia a la neurociencia y cómo esto va a transformar la eficacia de nuestras intervenciones y ndash del lugar de trabajo; muy similar a cómo se han aclamado e-learning y ahora m-learning.

Sin embargo no hay ninguna panacea para aflige organizativas y sería absurdo creer que alguien que nos diga lo contrario. Sin embargo, incluso teniendo en cuenta el bombo y la profusión de neuro-absurdo, la neurociencia parece estar emergiendo como una nueva herramienta para ayudar a entender y trabajar con el pensamiento y la conducta. Como Abigail Baird del Vassar College sugiere; es sensato tener cuidado de cualquier neurociencia postulada sobre el aprendizaje que doesn y' t parece tener sentido o de apoyo teorías establecidas.

A pesar de que la neurociencia es mucho y '; du jour y' está lejos de ser nueva, ya que siempre hemos estado fascinados con el cerebro. La trepanación (perforación de agujeros en el cráneo) es el procedimiento quirúrgico más antiguo registrado segundos con evidencia de esto se remonta a la época neolítica. La fascinación del siglo 19 con la frenología (sensación de la forma y el desnivel del cráneo y usando esto para deducir rasgos intelectuales y personajes) fue, al final, todo un fenómeno social como uno científico y aunque desacreditada rápidamente, la frenología y' s legado duradero y- el concepto de localización de funciones en el cerebro, ha, hasta cierto punto, ha validado por la ciencia moderna.

La puerta que permite la ciencia moderna para hacer grandes avances en nuestra comprensión del cerebro se abrió de golpe en 1977, cuando el mundo y' s fue tomada primera imagen de resonancia magnética (MRI). Esto anunció un rápido avance en tecnología de imagen que continúa a buen ritmo. De resonancia magnética fMRI vino; la capacidad para obtener imágenes del cerebro, ya que realiza varias funciones, que nos ha dado entendimiento sin precedentes de cómo funciona el cerebro.

Como esta tecnología sigue desarrollándose el impacto de la neurociencia en la sociedad en su conjunto sólo puede ser aún más rápida y amplia de lo que parece ya dispuesto a ser. Una pequeña muestra de ello es el hecho de que los auriculares neurofeedback creíbles ahora cuestan sólo un par de cientos de libras. Si decide hacerlo, ahora puede sentarse en casa con su consola de juegos y obtener imágenes precisas de la actividad de su cerebro, en tiempo real, en la pantalla delante de usted. El desarrollo del software que hará que esto realmente utilizable está ganando impulso rápido. ¿Quién sabe lo que pasará si y cuando la estimulación cerebral profunda se convierte en un proceso de bricolaje?

Tal vez de más relevancia y- por ahora y- a la L & D mundo es el área emergente de nootrópicos o Y '; drogas inteligentes &'; y los suplementos que ayudan a optimizar el rendimiento global del cerebro en términos de memoria, atención, concentración y motivación. Las implicaciones de la creciente prevalencia de éstas demostrado su eficacia, si aún no comprobada como segura, sustancias para el reclutamiento y selección procesos, centros de evaluación y desarrollo y la gestión del rendimiento en su conjunto son un campo minado práctico y ético para el que hemos casi ni empezado a preparar .

Neurociencia y Gestión del Cambio

Pero dejando a un lado estas preocupaciones, ¿cómo podemos utilizar la neurociencia para mejorar la gestión del cambio? De la gran cantidad de nuevos conocimientos que ha surgido en el pasado reciente centrémonos en sólo tres puntos que la experiencia ha demostrado ser formas útiles para mejorar la gestión del cambio.

auto-dirigida neuroplasticidad

El primero de ellos es y '; neuroplasticidad y' y hay un nivel sorprendentemente bajo de respuestas positivas cuando se hace a “ la demostración manos si usted está familiarizado con el término y" sumergir la prueba durante los compromisos de los altavoces.

La neuroplasticidad es una de las cosas que pueden dar esperanza para liderar el cambio con mayor eficacia y- ahora sabemos definitivamente que el y '; perro viejo puede aprender nuevos trucos y ' ;. Contrariamente a la ciencia a largo aceptado ahora está claro que el cerebro adulto puede cambiar y- es de plástico y- y que podemos tomar el control deliberado de este proceso para hacer un cambio duradero a las percepciones habituados, el pensamiento y la conducta.

Esto puede ser un hecho tremendamente liberador y muchas de las personas con las que he compartido esta evidencia con también parecen encontrarlo muy enriquecedor saber que si tienen un corazón sano, pulmones y cerebro entonces pueden fundamental y permanente cambiar su forma de pensar. La capacidad está ahí, todo lo que se necesita es la motivación. La advertencia a esta buena noticia desde una perspectiva OD es que para ser realmente eficaz neuroplasticidad tiene que ser auto-generado, que se basa en nuestro propio momento o momentos de perspicacia y embebidos por nuestro propio enfoque deliberado.

La evidencia de esto proviene de estudios de resonancia magnética funcional de estudiantes universitarios que tratan de resolver problemas cada vez más difíciles. Cuando se le dé la respuesta a un problema que no pudieron resolver el impacto neurológico fue visto a ser insignificante. Esto está en contraste con cuando se convencieron y le dio un codazo en la búsqueda de la respuesta a sí mismos donde el y '; eureka y' momento era claramente visible como un aumento de la actividad neuronal y- la creación inicial de una nueva vía en el cerebro. Revisando esta vía con el enfoque correcto densidad de atención, una combinación de la frecuencia, la duración y la calidad, permite que se desarrollan a partir de una y '; pista sin asfaltar y' a a &'; supercarretera y' que se convierte en nuestra por defecto y '; ir a &'; respuesta a una situación o circunstancia particular.

Al tocar a esta capacidad de auto-dirigido neuroplasticidad (PRDS) tiene importantes implicaciones para la forma en que dirigir y gestionar el cambio en las organizaciones. Por ejemplo, el pobre historial de lo tradicional y '; arriba diciendo mediados qué hacer para la parte inferior y' enfoque de cambio puede explicarse, en parte, por la ausencia de PRDS y que el éxito de, el cambio de abajo hacia arriba orgánica puede, de nuevo, en parte, atribuirse a sus raíces PRDS. Figura 2 busca representar gráficamente, mostrando que en escenarios de cambio típicos del tiempo la gente llega a participar, reflexionar, examinar, explorar e interiorizar el cambio a menudo parece ser inversamente proporcional a la forma directa que se verán afectados por el mismo.

Figura 2 que tiene el tiempo para liderar el cambio?

Un ejemplo de esto es algún trabajo reciente con una universidad que, al elaborar una nueva estrategia, le dio al equipo de liderazgo senior extensa fuera de los sitios y los días de distancia para refinar y perfeccionar el nuevo plan estratégico. Mientras que los que se verán más afectados por ella, y espera jugar la mayor parte en la entrega de su ágil, empresarial, competencias mirando hacia afuera eran por lo general limitada a a &'; ayuntamiento y' sesión de difusión y una copia suave de la cubierta deslizante.

Pocas posibilidades para PRDS a echar raíces allí y por lo tanto, pocas posibilidades de las personas que poseen y que abrazan los cambios propuestos. Esta anomalía es, obviamente, una receta para futuras dificultades como los que se han dado el tiempo y /o participación suficiente en &'; conseguirlo y' y los que refugio y' t ver unos a otros con perplejidad mutua. Para hacer frente a esto tenemos que dar a cada cerebro en la organización suficiente tiempo, espacio y estructura para participar genuinamente con el cambio, ya que relacionarse con ellos y lo más importante de todo dar la oportunidad de diseñar el cambio para que se convierta y- a tan grande un grado como sea práctico y- uno mismo en lugar de cambio mediada externamente. En el contexto OD hacer una diferencia explícita entre y '; destino y' y Y '; viaje y' puede ser útil aquí, ya que puede que no haya espacio para la negociación en relación con el destino, sino el detalle del viaje puede ser muy mucho a discusión.

Amenaza y Reward Mecanismos

El segundo punto de la neurociencia que se puede utilizar en la práctica la gestión del cambio es el hecho de que el cerebro está fundamentalmente cambiar aversión. Hay razones estructurales sólidas de por qué esto es así, que voy a discutir en breve, pero también hay razones emocionales muy importantes. Y que no haya duda de que el cerebro es un órgano centrado en la emoción con nuestro cada sensación, el pensamiento, la experiencia y así sucesivamente pasa por el centro emoción y- y ser badged apropiadamente y- antes (posiblemente) encontrar su camino en la región de la corteza donde de orden superior de pensamiento lógico, racional puede tener lugar.

Ahora sabemos que el cerebro y' s default respuesta emocional al cambio externo es a desconfiar de ella, muy cuidadoso y- sorprendente quizá cuando nuestro y '; si en la duda y' etiqueta emocional es y '; El miedo y ' ;. Es probable que sea malo para nosotros y por lo tanto que debemos alejarnos de ella a un lugar en el que podemos mantener la certeza y seguridad del status quo conocido s regla de dedo para asumir que el cambio externo es, obviamente, muy poco servicial de; El cerebro y ' un punto de cambio de vista. Pero esta regla nos ha servido bien a través de los milenios y los genes de nuestros antepasados ​​que trabajaron en la premisa de que todo cambio era bueno y para ser aceptada no se han transmitido en la misma forma que las de nuestros antepasados ​​más cautelosos y ndash ; posiblemente porque nuestros parientes irracionalmente optimistas terminó siendo la cena para un tigre dientes de sable que aunque sería interesante echar un vistazo más de cerca.

Los sensores de amenazas primitivas que sirvieron nuestros predecesores tan bien se mantienen vivos y bien en el cerebro del siglo 21 e igualmente nuestras respuestas a las amenazas no han evolucionado en particular a través de los siglos a pesar de que el impacto de las y '; amenazas y' siendo respondido con demasiada frecuencia se reducen significativamente en comparación con los que se enfrentan nuestros antepasados. Nuestro subconsciente cerebro y' s reacción a la amenaza todavía comprende lucha, vuelo, congelación y acuden respuestas y no mucho más. Profesionales del desarrollo organizacional reconocerán todas estas reacciones tan comunes para el cambio organizacional. y" Asiente con entusiasmo, espere un rato, y luego continuar como antes y" fue el consejo que me dieron al principio de mi carrera por un veterano de cambio que habían encontrado que esto es una forma eficaz y fiable de ver fuera de cambio no deseado. La investigación neurológica ha demostrado que el cerebro y' s la respuesta amenaza es fácilmente desencadena, de larga duración y cognitivamente intensiva y- por el contrario la respuesta de recompensa se activa con menos facilidad y decae más rápidamente. También sabemos que el cerebro en el modo de respuesta de amenaza tendrá muy diferente y- y en general más pobres y- capacidades sociales, creativas y de toma de decisiones en comparación con el relajado y saciado y '; recompensados ​​y' cerebro.

Los recientes debates con un supermercado del Reino Unido que se encuentra bajo presión para mantener sus niveles anteriores de éxito muestran que necesita enfoques innovadores y creativas a los desafíos actuales, así como mucho mejor el día a día de integración y de cooperación funciones de todo. Sin embargo, las posibilidades de que la organización entrega de éstas son escasas ya que la presión de tener éxito y el miedo al fracaso ha creado alrededor omnipresente y '; respuesta de amenaza y' mentalidad que está inhibiendo las habilidades muy creativas y sociales que se necesitan.

Podemos aplicar esta comprensión de los mecanismos de amenaza /recompensa utilizando, por ejemplo, Maslow y' Jerarquía s de necesidades o rock &'; s modelo BUFANDA (Figura 3) como una lente para observar el cambio y tratando de determinar dónde las amenazas y recompensas de los cambios propuestos pueden residir para las personas y /o grupos de partes interesadas. Esto puede ayudarnos a anticipar las fuentes más probables de la ansiedad de los participantes en el proceso de cambio y la intención de mitigar estos. Al abordar estas fuentes y Y '; calmando y' la mente podemos entonces aprovechar el creativo, social, resolución de problemas y habilidades de toma de decisiones que mejoran nuestra eficacia.

También podemos asegurarnos de superficie de forma explícita los posibles beneficios (recompensas) de un cambio y- nos centramos demasiado en los motores de cambio sin suficiente énfasis en los beneficios y- y crear una estrategia de comunicación que permitirá a las personas a encontrar su propia verdad acerca de los posibles beneficios del cambio puede traer.

Para que la comunicación sea eficaz en tiempos de cambio que tiene que ser visual, personal, relevante, emocional y repetido. Las organizaciones que genuinamente quieren apoyar a sus empleados a tener experiencias positivas de cambio va a invertir en el tiempo y el esfuerzo para permitir que este y- difícil de hacer si el CEO está marchando exclusivamente al redoble del próximo trimestre y' s resultados. Para preparar a la gente a comprometerse con el cambio de una manera positiva podemos primero tendrá que darles una oportunidad estructurada y controlada para dar rienda suelta a sus experiencias anteriores. Estas sesiones son mejor facilitadas por los recursos externos como para las personas internas que hay demasiado riesgo de, una perfectamente comprensible, la actitud defensiva y demasiada expectativa de que van a tener todas las respuestas a las preocupaciones futuras.

La actitud defensiva y de &'; el fracaso y' para dar respuestas a menudo conduce a una mayor ansiedad sobre el proceso de cambio y las sesiones se vuelven improductivas. Una cosa aprendido de ejecutar estas sesiones es que, a pesar de la prevalencia de la palabra en la literatura de gestión del cambio, hay poco genuina y '; resistencia y' al cambio en las organizaciones. Un montón de indiferencia, pero más común es la ansiedad; y reconociendo esto como la ansiedad es en sí mismo un protocolo de gestión de cambios de gran utilidad. Es probable que abordar y '; la ansiedad y' de una manera diferente y más constructiva en comparación con cómo podríamos abordar y '; resistencia y ' ;.

Del mismo modo que el individuo comprenda que se sienten ansiosos, y ser capaz de utilizar bufanda o similar a poner su dedo en la causa de su ansiedad, puede ser un primer paso para restaurar el control y la seguridad de que la cerebro ansía. Dado el cambio aversión cerebros establecido que no es exagerado decir que estamos jugando con dados cargados, si no tenemos el tiempo para encontrar deliberadamente y auténticamente nuestros propios positivos en los cambios propuestos.

Y si somos un poco cínico, pesimista, cansado y cambiamos naturalmente reacios a continuación, no sólo estamos jugando con dados cargados en términos de cómo es probable que jugar para nosotros, pero con un arma cargada cambio. Con la mejor de las intenciones de nuestro cerebro es de mentalidad para asumir que el cambio es una amenaza para nuestro bienestar y para ayudar a hacer frente a la amenaza que dará a conocer las hormonas del estrés tales como la adrenalina y el cortisol. Es algo irónico que estas hormonas destinadas a proteger nosotros estamos ahora bien conocido para tener inútiles efectos secundarios – especialmente si en el trabajo que estamos en un estado casi constante de la ansiedad de bajo nivel como parece ser un fenómeno corriente común. La comprensión de que la ciencia nos da el impacto fisiológico de cambio mal gestionado ha, creo, tiene implicaciones importantes para el cumplimiento de nuestra y '; deber de cuidado y' a los empleados.

Use Establecido Hábitos

El tercer y último punto que me gustaría hacer es que el cambio duele! Podemos sabemos por experiencia personal que el cambio organizacional puede ser doloroso pero gracias a la neurociencia, ahora sabemos que este dolor se extiende más allá del a &'; boo hoo hoo, hay demasiado cambio aquí y' a un daño real y físico que, en otro del cerebro y' s irónicas y '; doble Whammy &'; debilita aún más nuestra capacidad para comprometerse con el cambio.

Esto puede ser explicado por la capacidad muy limitada (pensar y '; el cambio en el bolsillo y') de la corteza prefrontal (PFC) y- una parte del cerebro responsable de las funciones ejecutivas y la que está llamada ampliamente cuando estamos emprendiendo nuevos, tareas que exigen complejas. Aunque es sólo tres a cuatro por ciento del peso corporal del cerebro puede dar cuenta de hasta el 20 por ciento de nuestro consumo calorífico y nunca tanto como cuando el PFC es y '; corriendo caliente y' del compromiso continuo de nuevas actividades. Al final decir de una semana de llegar a un acuerdo con una nueva TI sistema es perfectamente comprensible si se siente agotado y tienen un dolor de cabeza que rabia. Desde el cerebro y' s el punto de vista esto a menudo parece que el sufrimiento innecesario, ya que en lugar de utilizar el PFC capacidad limitada a menudo podemos realizar la tarea en la mano usando (habituados) rutinas bien establecidas que don &'; t piden a la PFC, pero son gestionados por largo memoria -term y- mucho menos exigente y mucho más grande de recursos, entonces el PFC fácilmente empobrecido (Think &';; la economía estadounidense y ').

Desde el cerebro y' s perspectiva, realmente tiene sentido para dejar hábitos establecidos corren el espectáculo. La figura 4 muestra un modelo para el establecimiento de impulso en un proceso de cambio que es útil cuando se trabaja con líderes del cambio, especialmente cuando los proyectos de cambio están luchando. Ellos son capaces de centrarse rápidamente en una fila particular y reconocerlo como aplicable a su situación que hace que sea más fácil para empezar a identificar las acciones correctivas apropiadas.

Figura 4 Criterios para la Movilización de Cambio

Cuando el problema es y '; capacidad de cambio y' es útil para entender que la capacidad para el cambio es más sobre el y '; head &'; de lo que es y '; manos y' y que los factores que afectarán a un individuo /equipo /organización y' s la capacidad para el cambio son cosas tales como: experiencias previas de cambio, la carga de trabajo, la creencia en el cambio, la energía personal, el volumen del cambio, tradicionalista o sesgo radical, ritmo del cambio y En Poco Tiempo.

El uso de estos criterios subjetivo pero sin embargo útil y '; rojo, ámbar verde y' medida de la capacidad de cambio puede ser establecido y supervisado. Del mismo modo, conociendo que el PFC puede ser considerada como una batería y- afortunadamente una recargable y- y por ser conscientes y la gestión de su y '; charge &'; estado que puede hacer un uso más efectivo de su función ejecutiva mediante la programación de reuniones, actividades, decisiones, etc. adecuadamente.

La limitada capacidad de funcionamiento ejecutivo se ha demostrado crudamente por Danziger y' s 2 análisis de audiencias de libertad condicional que mostraron que la probabilidad de ser concedida la libertad condicional disminuido ya que el juez escuchó más casos. La probabilidad de la libertad condicional aumentó, pero no de manera sostenible, después de que el juez tomó un descanso para comer o un refresco.

Una de las interpretaciones de los hallazgos fue que muestra el PFC quedarse sin recursos para tomar una decisión realmente considerado y optando por la opción por defecto de ninguna libertad condicional. Todo esto sugiere que la implementación del cambio a un ritmo en el que es probable que tenga éxito debe ser una y '; obviedad y' pero es constantemente sorprendente ver las agendas de cambio irremediablemente sobrecargados organizaciones están llevando a cabo.

Combinados estos tres puntos resultan útiles para acercar la ciencia al proceso de cambio y dar organización y' s y '; municiones y' para que en el caso de que se acerca el cambio de una manera más personalidad o del cerebro céntrica. Parafraseando a George EP Box, y '; en esencia, todos los modelos están equivocados, pero algunos son útiles y" y esto se aplica a la neurociencia; bala de plata y' que nosotros, pero la búsqueda de a &' ayudará; continúa.

Referencias
1. http://bit.ly/1z9ozw5 página 2. http://bit.ly/TETfnY
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