Cómo dar vuelta a Gerentes obsoletos en estrellas

Un nuevo informe de Gallup, basado en una amplia votación, descubre% de los directivos tiene lo que se necesita para ser "un gran entrenador".

Deep respirar antes de disparar el lote o llorar falta.

En primer lugar, Gallup no solo conforman estos números. Midieron los niveles de compromiso de 27 millones de empleados en 195 países. En los EE.UU., sólo el 30% de los trabajadores estadounidenses están totalmente comprometida y Gallup piensa gerentes son en gran parte la culpa (que dice el 70% de la varianza de compromiso es a ellos). Se dice que hay "una clara relación entre la mala gestión y una nación de" check out "empleados". Gallup insiste en que sólo 1 de cada 10 gerentes tiene el talento innato para hacer precisamente eso:. Gestionar

En segundo lugar, hay razones claras. Desde mi punto de vista, la gestión de los demás requiere una rara mezcla de estos talentos:.

* Excelentes habilidades de comunicación que mantienen a la gente informada y motivada por el futuro
* alinear Consistentemente acciones con los valores y las propias explotaciones y demás responsables para los resultados con la cantidad correcta de la asertividad para obtener los resultados.
* La toma de decisiones que es para el bien del equipo y de la empresa, no sólo políticamente conveniente.
* preocupación demostrada para el crecimiento y el bienestar de empleados.
* Personalmente comprometidos y entusiasmados con el papel que desempeñan.
* Determinado a invertir en el aprendizaje permanente para sí mismos y los demás.

En tercer lugar, muchos gerentes se les da esta posición porque eran bien en un papel anterior. Esto no significa que tengan la habilidad o el deseo de manejar. Mi hijo es un gran ejemplo. Con un doctorado en Ingeniería Informática, ocupó una posición en el Super Computer Center de UCSD, trabajando en las visualizaciones. Luego fue ascendido en la gestión. Él odiaba. No le gustaba la gestión de otros. Con el tiempo, se iría en busca de trabajo que le permitió usar su habilidad en la forma que mejor le convenía.

Por último, la práctica común de recompensar sólo aquellos con un nivel salarial superior niega el hecho de que el pago debe ser reflejo de título desempeño y no. Esta práctica insta a los empleados que quieren ganar más para buscar el progreso que -como sucedió con mi hijo en realidad podría ser perjudicial.

En primer lugar, cuidadosamente re-examinar todos los procesos relacionados con la promoción, la remuneración, planes de sucesión y el desarrollo del talento como se explicó anteriormente

Segundo:. pedir a todos los gerentes actuales lo que les interesa más acerca de su papel y si podían agitar una varita y revertir la progresión de su carrera (sin preocuparse por el dinero), ¿qué iban a querer hacer. Si un gerente no está comprometido y entusiasmado con su papel, pensar en lo que los impactos de un departamento

En tercer lugar:. Realizar pequeños grupos focales representan diversos roles y niveles de la organización. Pregunte: ¿Cómo sabe un gran entrenador de un pobre? ¿Qué comportamiento y las acciones es lo que ve, escucha, la experiencia? Pregunte:? Puede usted nombrar un gran entrenador ahora

Cuarto: Trae todos los "grandes" gerentes identificados juntos y pídale que le ayude a determinar las prácticas de contratación y promoción. Pídales que determinar lo que son las pregunta que debe plantearse? Debido a que estos talentos no se mostrarán en un curriculum vitae o una carpeta de empleados, ¿cómo podrían ser identificados estos potencialmente "grandes" los administradores?

Por último. Respira. Esto no es algo que se puede hacer durante la noche. Cuanto mayor sea la organización, más en capas de la organización, más burocrática de la organización, el movimiento será lento. Así que empezar poco a poco. Comience con el "convertido". Se trata de un departamento o de un equipo que realmente quiere hacer frente al desarrollo de la gestión y la creación de un alto rendimiento, grupo dedicado. Construir sobre ese impulso, y ver la magia suceda

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