Aprender un Gran lección de AIG

unos 15 años, recibí una llamada de un socio principal en una de las mayores empresas de reclutamiento de ejecutivos preguntando si I &'; estarías interesado en hablar con el señor Hank Greenberg acerca de un trabajo de alto nivel en AIG. Esa compañía fue el gran perro en la propiedad y seguros contra accidentes y fue dirigido por una figura icónica (Hank) que tuvo una pequeña compañía de seguros en la década de 1960 y la convirtió en una compañía Fortune 10 en unas pocas décadas.

El trabajo hemos discutido fue corriendo AIG en el Lejano Oriente de Tokio. Yo estaba interesado, pero después de un par de meses de baile, no hemos podido superar mi obstáculo principal: que estaba dispuesto a hacer un compromiso de tres años a Japón; que querían de cinco

Si usted y'. re preguntando, y" Por qué querría alguien para ir a trabajar para AIG y "?; mi respuesta es la siguiente: La AIG que Greenburg construido no era la misma empresa que esencialmente dobla bajo su sucesor, Martin Sullivan. Aquí y' s lo didn y ' la prensa económica; t hablar:

Hank Greenberg corrió AIG con puño de hierro. Algunos compañeros bromearon que la empresa didn y' t necesidad de una estrategia; tenía Greenburg. Cada decisión de consecuencias cruzó su escritorio. La autocracia estaba a la orden del día y en AIG funcionó. A pesar de que había comenzado su carrera como un tipo fiscal y de seguros, Greenburg se convirtió tanto en un empresario y operador y ndash un éxito increíble; una combinación rara y- y chico, tenía que sonar la caja registradora. Podía navegar entre estrategia a largo plazo y las operaciones del día a día con facilidad. Durante treinta años, muchas personas se enriquecieron en la empresa como sus dos superiores e inferiores líneas crecieron a un ritmo impresionante. Luego, en un acto bien documentado de rencor, los celos, la venganza y el oportunismo político, Elliot Spitzer, que modelo de decoro, consiguió Greenburg derrocado. Martin Sullivan se convirtió en el CEO.

Sullivan era un tipo de seguro muy logrado. Había corrido con éxito un gran número de empresas de AIG, tanto a nivel nacional como internacional. No tenía experiencia, sin embargo, fuera de los seguros en una compañía cuyos negocios, por la década de 1990, también se incluye el comercio de derivados y arrendamiento de aeronaves. Si Sullivan había tomado las riendas de veinte años antes, cuando el seguro representa la proporción abrumadora de la empresa y' s del negocio, que habría sido una buena opción, pero como I &'; m gusta decir, y" Esto y' s verdadera y hellip; y si yo tenía ruedas I &'; d ser una bicicleta y".

Sullivan &'; s estilo era mucho más colaborativa, consensuada y colegiada que su predecesor. Él delegó muchos más (y mucho más grande) decisiones de otros ejecutivos. y" Qué y' s de malo en eso y "?; usted pregunta. . En este caso, un montón

Quédate conmigo

Delegación es una buena cosa!; abdicación no es una buena cosa. Después de su cambio de liderazgo, AIG emigró (tal vez un salto es una palabra mejor en este caso) de la autocracia a la democracia, durante la noche. Los ejecutivos en las áreas remotas de su negocio y- áreas que Greenburg controlado con un reinado apretado y- pronto asumió un mayor control de su propio destino. Ellos comenzaron a hacer incrementalmente decisiones más arriesgadas y- no porque fueran incompetentes o inmorales, pero debido a que su nueva y" la libertad y" les permitió hacerlo. Sus instintos empresariales ya no fueron atenuadas por Greenburg y' enfoque multidimensional s. El caso más flagrante de que estaba en el comercio de derivados y- sobre todo en los credit default swaps.

CDF fueron creados para permitir a los acreedores para asegurar el riesgo de impago (y chico, es que una definición simplista). Ellos fueron etiquetados como derivados en lugar de seguros para que las empresas puedan eludir la regulación estatal; funciono. Con el tiempo en AIG después Greenburg partió, se utilizaron los FDC para cubrir carteras cada vez más riesgosas de hipotecas. Al final, los préstamos de alto riesgo (o peor) representaron una proporción irresponsable de este negocio para AIG. Si Greenburg había estado allí durante los dos años antes de que y" golpeó el ventilador, y" que wouldn y' t han golpeado el ventilador

La culpa Spitzer, no Greenburg, y, oh sí, la culpa de AIG y'. s Consejo de Administración. Antes de Greenburg y' s la expulsión, no había ningún plan de sucesión real en el lugar y en el momento de su salida, no había nadie dispuesto a asumir la responsabilidad por su diverso grupo de empresas. Sullivan no estaba preparado para asumir las riendas de esta empresa en expansión. Aparte de Jamie Dimon (e incluso que probablemente habría sido un tramo), no existía el ejecutivo adecuado para este desafío

Aquí y' s la lección:. No se puede migrar de una cultura a su opuesto directo con un y" plug-and-play y" enfoque. Cambio de culturas no es similar a cambiar el aceite en su coche. En este caso, todas las AIG y' s ejecutivos no eran igualmente capaces de contextualizar, y luego la ejecución, las decisiones con $ millones consecuencias

Las culturas son duraderos.. Desestabilizar rápidamente; cambiar las reglas del juego con el a “ película de la transición y " ;; imponer orden en el caos o el caos en el orden de una vez y que probablemente se enfrentará a consecuencias mortales – la pérdida de su reputación o empresa. Cambio masivo debe ser planificado y ejecutado de una manera precisa y sistemática. Se doesn y' t tiene que prolongarse durante años, pero can &'; t suceder durante la noche. y" Transformación y" y" la agitación y" no son sinónimos.

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