Usted no puede Mandato Compromiso

Cuando Carly Fiorina se convirtió en el CEO de Hewlett-Packard años atrás, se lamentó de que la cultura se había convertido en uno en el que y" cualquiera puede decir y '; no, y' pero nadie puede decir y ';. sí y' &"; ¿Cómo se toman las decisiones es una parte importante de cualquier empresa y' s la cultura. Al igual que Fiorina, la mayoría de los ejecutivos luchan con la prioridad de crear o cambiar sus culturas corporativas a través del proceso de toma de decisiones.
Hace

años, como un alto ejecutivo de una empresa de servicios financieros, emprendí ese desafío a mí mismo. El director general, que era semi-retirado, había hecho previamente la totalidad de la empresa y' s importantes decisiones. También aparentemente definida y" importante y" como casi todos los de la empresa y' s decisiones, aunque nunca articula explícitamente sus criterios. Además, cuando alguien hizo a “ malo y" decisión (es decir, cualquier con el que no están de acuerdo), castigó a la toma de decisiones. A veces que el castigo era financiera. En otras ocasiones, él literalmente ignoró el ejecutivo a “ le envía un mensaje y" Este es un ejemplo extremo, pero y' también es cierto. Todavía veo ejecutivos marginados de esta manera irresponsable
.

Después de haber trabajado durante unos tres meses para poner en práctica los cambios necesarios, el director general me enfrentó a uno de los otros ejecutivos, ex subordinado directo de su y un nuevo subordinado directo de la mina, había hecho lo que yo estaba de acuerdo fue una decisión cuestionable. Mi respuesta a esa decisión era tener una discusión con el ejecutivo para descubrir su proceso de pensamiento y para pedir su evaluación post-mortem. El CEO y' s de entrada que me iba a golpear con el puño sobre la mesa y me dicen lo que debería haber hecho. Y añadió: y" Rand, esto no es una democracia y" Mi primer impulso fue a responder de la misma; Yo no y' t. En su lugar, le pregunté si podíamos satisfacer esa tarde en su oficina para discutir el asunto con mayor profundidad. Pensé que los dos pudiéramos utilizar un período de reflexión. También necesitaba un poco de tiempo para elaborar un enfoque que daría una discusión productiva y un resultado razonable.

Me preparé lo mejor que pude. Mi acercamiento a este tipo de sesiones fue en general a pedir a la otra parte una serie de comentarios o preguntas, las respuestas a las que conducirían inexorablemente a los resultados que quería. Empecé con, y" I &'; estoy seguro de que usted considere que personas comprometidas se desempeñan mejor que las personas que cumplen, don &'; t you &"; Cuando él respondió con impaciencia y" sí, y" Seguí-con, y" ¿Usted cree que el compromiso es voluntario y que el cumplimiento o la obediencia, no es y "?; Una vez más, él respondió y" sí, y" pero de una manera más curioso este momento. Seguí con: “ tengo la sensación de que creemos lo mismo. También tengo la sensación de que su problema está en cómo llegar de una manera que preserve sus opciones, no ceder decisiones a la gente que aren y' t calificado para hacerlas, y sin embargo, delegar esas decisiones que se pueden hacer at &'; menor y' niveles a personas que pueden hacer de manera efectiva y" Él respondió con un rotundo y". Sí y" Entonces nos sumergimos en la construcción de un proceso de toma de decisiones que permita lograr todos esos objetivos

Estos son los temas:. La mayoría de los ejecutivos tienen dificultades para dejar ir. Ellos, después de todo, se les paga para tomar decisiones. La mayoría de los ejecutivos también tienen dificultades para imaginar un escenario en el que la delegación se puede lograr de manera efectiva, por lo que en aras del tiempo, que acaba de hacer la mayoría de las decisiones ellos mismos

El problema con esto:. La gente se desenganchan. Los grandes se estancan y se van. Los buenos artistas mueren en la vid. Artistas mediocres y los pobres se quedan porque la obediencia es muy bien con ellos; que eran y" enviándolo in &"; de todos modos

Peter Senge, del MIT y'. s Sloan School of Management crea un continuo para describir a personas y' s de los niveles de posible dedicación. En un extremo del espectro se encuentra el cumplimiento a regañadientes. La gente hace lo y' s esperado y no más; ellos y' re no realmente a bordo. En mi experiencia, estos empleados también pueden subvertir dirección de la organización y las estrategias de maneras sutiles que son casi imposibles de detectar. En el otro extremo del espectro está el verdadero compromiso. La gente realmente y" la quieren y" Ellos y' ll hacer que suceda. Ellos y' ll superar los obstáculos con su energía y enfoque. Una vez más, en mi experiencia, se puede ver organizaciones con gente comprometida; ellos y'! re crepitando con electricidad

Compromiso no pueden ser obligatorias; que se tiene que ganar, al igual que la confianza. Aquí hay algunas preguntas para que usted pueda Respuesta: Relativa a “ el compromiso, y" lo que tiene su organización parece? ¿Qué has hecho para crear un entorno en el que las personas se comprometan con celo? ¿Cree usted que hace la diferencia? ¿Qué estás dispuesto a hacer al respecto?

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