¿Está su empresa pasando con Major Change?

Es increíble para mí el que muchas empresas emprenden un cambio importante con poca planificación previa, y luego se preguntan por qué el cambio didn y' t ir sin problemas. Según algunas versiones, de hasta el 50% de todos los cambios en la organización fallan
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Si su organización se está preparando para llevar a cabo un cambio importante que hay varios modelos de cambio que ofrecen una comprensión de lo que sucede dentro de la empresa durante un cambio y lo que puede hacer para hacer que sea más fácil.

Uno de los modelos de mayor aceptación del cambio fue articulada por Lewin. Él sugiere que hay tres grandes etapas de cambio: Descongelamiento (preparación y planificación), el Cambio (aplicación), y volver a congelar (anclaje en la nueva cultura). Suena un tanto simple, ¿verdad? Bueno, es un poco más complicado de lo que parece. Con una tasa de fracaso tan alta, es imprescindible que las empresas gastan una gran cantidad de tiempo en cada etapa del proceso de cambio.

Todos los modelos de cambio prominentes se basan en la premisa de que las organizaciones son sistemas con cada parte interdependientes en el otro. Un caballero llamado Nadler cree que una organización sólo puede experimentar un rendimiento óptimo cuando todas las partes del sistema son congruentes.

Desbloqueo (Planificación y Preparación):

En la primera etapa, la organización tiene que sentar las bases para el cambio y preparar a la organización para lo que viene. La decisión más importante que una organización hace en este punto es asignar un administrador de cambios y- alguien, primero y ante todo, que entiende el proceso de cambio. En muchos casos, esto tiene que ser un consultor externo que se especializa en esta área. El administrador de cambios y' s papel es guiar a través de las diversas etapas de cambio. También debe haber un director de proyecto cuya función es asegurarse de que el cambio se implementa en toda la organización. Y es absolutamente esencial que el cambio no sólo es compatible con, pero impulsado por la alta dirección.

Para un cambio de todo el sistema principal, es necesario reunir a un equipo de Cambio. El equipo debe tener representación de todas las áreas de la empresa, y debe incluir tanto los que son partidarios ardientes, y los que pudieran tener suficiente influencia informal para descarrilar el cambio. Una premisa importante de cambio es este: “ apoyar a las personas lo que ayudan a crear y".

Es fundamental durante la etapa de preparación y planificación que los responsables del cambio primero hacer una evaluación a fondo de la preparación para el cambio. En primer lugar identificar y examinar los conductores del cambio. Lo que hace que el cambio es necesario? ¿Cuáles son todas las cuestiones relacionadas con el cambio? ¿Qué pasará si don &'; t hacer este cambio? Si hacemos que sea, ¿cómo afectará este cambio a los diversos aspectos de la organización, tales como la estructura organizativa, los procesos de negocio y sistemas (operaciones de tecnología, facturación, nóminas, colección, día a día, etc.), y los grupos de interés (clientes , proveedores y empleados)

La organización tiene que preguntarse algunas preguntas:? ¿Qué debemos hacer para estar listo para el cambio? ¿Existen procesos de negocio que necesitarán ser cambiado antes de que podamos proceder a este cambio? ¿Los empleados dispuestos a apoyar el cambio? Si no, ¿qué debemos hacer para prepararlos? ¿Quién tiene el poder de hacer o deshacer el cambio? ¿Este cambio nos obligan a reducir o aumentar la fuerza de trabajo? Si es así, ¿cuál es nuestro plan para hacer eso? ¿Cómo afectará esto a nuestra cultura actual (por ejemplo, si la adquisición y fusión con otra empresa)? ¿Hay un sentido de urgencia para cambiar lo que no funciona? Si no, ¿cómo podemos crear ese sentido de urgencia?

Paramount durante esta etapa es diseñar un modelo de negocio convincente y una visión inspiradora para el próximo cambio. Tener las respuestas a las preguntas anteriores le ayudará enormemente a elaborar un modelo de negocio y la visión. El cambio debe dar sentido a los diversos grupos de interés con el fin de que compren y lo apoyan. El viejo dicho y" lo y' s en él para mí y" (WIIFM) es crucial.

Una declaración de visión debe contar la historia de lo que la organización se verá como cuando se ha completado el cambio. Se debe describir los beneficios para los distintos grupos de interés. Y, finalmente, debe tener el y" cuadro grande y" se implementará plan de cómo el cambio. Los detalles seguirán después. El mensaje debe ser comunicado, y se comunicó una y otra vez.

La comunicación durante un cambio importante puede ser complicado. Iniciativas para el cambio menudo platija porque no se presta suficiente atención a la elaboración de la estrategia de comunicación. Las personas necesitan sentir que ellos saben lo que está pasando, pero el exceso de información podría causarles a “ oídos sordos y" a los mensajes. Es una buena idea crear un plan de comunicación esbozar: Hotel • los diversos objetivos para la comunicación Restaurant • mensaje (s) que necesitan oír Hotel • el mejor momento para el mensaje (s) Hotel • los vehículos de comunicación que se utilizarán; y Restaurant • la mejor persona (s) para entregar el mensaje.

Además de un plan de comunicación es necesario que haya un plan muy detallado de todos los aspectos de la aplicación. El primer lugar para comenzar es examinar y" victorias rápidas y " ;. ¿Hay cosas que se pueden poner en marcha rápidamente para mostrar a los empleados se está produciendo ese cambio? ¿Existen preocupaciones de los empleados que se pueden abordar en la delantera? Triunfos rápidos ayudan a traer a bordo de “ indecisos &" ;. Estadísticamente, se observa que el 20% de sus empleados va a saltar a bordo con el cambio de inmediato; 30% se resisten abiertamente, mientras que alrededor del 50% de ellos será y". Indecisos y" Triunfos rápidos pueden ayudarle a ganar más de un gran contingente de su población de empleados. Y debe ser evidente, pero don &'; t olvide de comunicar el y". Triunfos y"

Cambiar (Aplicación):

Además de la ejecución y seguimiento del plan de implementación detallado, esta fase también implica mantener a los empleados informados del progreso, obtener ideas sobre cómo está afectando el cambio de las partes interesadas, los sistemas y procesos, y continuando la comunicación que desafía a los rumores, tranquiliza a los empleados y reafirma el compromiso de la alta dirección para el cambio

Durante este proceso, es útil tener a “. scorecard y" para medir y mantener informados a los interesados ​​de los avances. Las empresas a menudo un seguimiento y publicar prometieron a los tiempos de ejecución reales, el presupuesto de gastos reales, las ganancias de productividad, o el aumento de los ingresos

Volver a congelar (anclaje en la cultura):. (1027 palabras)

Una empresa y ' ; s “ la cultura y" es sus creencias compartidas, valores y supuestos, y normas. Puede haber cualquier número de sub-culturas, así, sobre la base de grupo de trabajo, ubicación física, etc. Se ha estimado por algunos que el 70% de los proyectos de gestión del cambio fracasan debido a la cultura, no la estrategia. Una organización puede tener una estrategia sólida, el mejor plan de ejecución y un plan de comunicación dinámica, pero aún así fracasar si no tuvieron en cuenta todos los diferentes aspectos de una organización y' s (subculturas y) Cultura y Anclaje un cambio en la cultura comienza temprano en el proceso, por entender qué tipo de cultura (o culturas) que tiene. ¿Cuáles son sus sistemas de creencias? ¿Con qué firmeza es lo que sostienen esas creencias? ¿Son esas creencias en consonancia con las nuevas formas de hacer las cosas, o en oposición directa? Si está fusionando con o adquisición de una nueva empresa, este es un elemento crítico. Es necesario evaluar qué tan bien se alinearán las dos culturas. Si hay diferencias drásticas, algunas empresas optan por traer a un producto o servicio nuevo negocio, pero no llevar a los empleados de la misma. A veces es más fácil tener una oportunidad en una forma totalmente nueva de los empleados frente a uno que ha llegado a ser tan absorto en una cultura que no es congruente con la sociedad absorbente. Otras empresas comienzan la integración de los empleados de la nueva cultura temprana y ponerlas en el proceso de cambio.

Los cambios tienen que ser anclado en el ldquo diversos y, sistemas de gente, y" tales como los procesos de gestión del rendimiento, los empleados y el desarrollo del liderazgo, la selección y el proceso de entrevista. Una buena manera de hacer esto es definir la cultura que desea crear o los comportamientos que deben demostrarse para que el cambio tenga éxito. Definir las competencias (habilidades, conocimientos, habilidades y otras características personales) que contribuyan a la cultura deseada. A continuación, puede contratar para esas competencias, evaluar los empleados actuales en contra de ellos a través de su proceso de gestión del rendimiento, y crear planes para el desarrollo de tales competencias en los empleados. (326 de esta sección)
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