La resistencia al cambio, la parte C

Esta es la tercera parte de una serie de artículos, todos los cuales son un extracto de un artículo más grande, y" La resistencia y las conversaciones de fondo del cambio y " ;. El documento original fue escrito en 2003 por Randy McNamara, quien dirige el programa Landmark Foro de educación de la señal, y los coautores Laurie Ford (Consultor del camino crítico) y Jeffrey Ford (Fisher College of Business de la Universidad Estatal de Ohio).

En las partes A de este artículo, McNamara, Ford y Ford exploraron la idea de que la resistencia al cambio a nivel organizacional se caracterizó por el y" fondo conversación y" a través del cual los miembros de una cultura organizacional vieron la realidad tanto como la conversación plano explícito sobre el cambio que se inició

En la parte B, se identificaron tres diferentes, típicas conversaciones de fondo de los individuos en las organizaciones:. Complaciente, renunciado o Cínico . El artículo entonces exploró cómo los individuos con estas tres conversaciones fondo resistirían el cambio organizacional en tres formas muy diferentes.
Parte C explora las implicaciones de estas conversaciones de fondo y discute lo que las organizaciones pueden hacer para implementar el cambio en el rostro de ellos.

Si los fondos que generan resistencia son generadas y sostenidas a través de conversaciones, a continuación, implica cambiar lo que se dice que la tarea de cambiar estos fondos. Esto significa que la gente podría llegar a reconocer que ellos están construyendo su realidad en sus conversaciones cotidianas, darse cuenta de que no es necesario seguir diciendo lo que han dicho en el pasado, y empezar a decir algo diferente. Es en el dicho de algo nuevo que uno se le da la oportunidad de impugnar, participar, explorar y crear, descubriendo con ello subyace supuestos y abriendo nuevas oportunidades para la acción.
Los tres fondos construidos presentados aquí retratar a la resistencia como una respuesta a un conjunto de conversaciones acerca de la naturaleza, los significados y las causas de los éxitos o los fracasos del pasado, en lugar de como una respuesta a las condiciones y circunstancias de la iniciativa de cambio en sí reales. Cada fondo proporciona una estructura coherente y completo sentido de decisiones que integra el pasado y el fondo de la construcción a la perfección: el individuo está involucrado en las conversaciones que se dan por el pasado. Esto significa que la resistencia al cambio no es solamente acerca de lo que está sucediendo ahora, pero también se trata de lo que ha sucedido antes, y los significados que han sido asignados a las posibilidades para el futuro.

Los enfoques tradicionales tratan de resistencia como respuesta a sólo la situación de cambio actual, es decir, a lo que está sucediendo ahora, con este cambio. Este punto de vista implica que si los administradores pueden manejar adecuadamente la situación de cambio actual (es decir, las conversaciones en primer plano), entonces la resistencia se reduce al mínimo y, en definitiva superar.

De hecho, los intentos tradicionales a reducir la resistencia a sí mismos se verán a través de la filtros de percepción de los diferentes fondos. Por ejemplo, la participación, la educación y la participación son algunas de las estrategias recomendadas para hacer frente a la resistencia. Pero en realidad complaciente, estas estrategias son susceptibles de ser vistos como innecesarios; en una realidad resignado tan inútil; en una realidad cínica como malicioso o manipulador. Del mismo modo, los intentos de aumentar la credibilidad de la gestión será recibida con resistencia moderada por la complacencia, la resignación o el cinismo. Situación tradicional intentos de superar la resistencia que es un producto de las conversaciones de fondo construidas sólo servirá para reforzar aún más que de fondo y ampliar o reforzar la resistencia orientada. Lo que se requiere son estrategias que aborden las conversaciones de fondo.

Es nuestra afirmación de que la complacencia, la resignación y el cinismo son realidades a las que la gente está ciega. La gente no ve su mundo como un producto de sus conversaciones, pero, por el contrario, ven a sus conversaciones como un informe fáctico en un mundo existente. Cambiar el fondo consiste en hacer la gente tome conciencia de que están operando en un contexto socialmente construido y que no se limitan a ese contexto. De hecho, el poder en el diálogo es la capacidad de traer construcciones de fondo (hipótesis, conclusiones, decisiones, etc.) en el primer plano para que puedan ser examinadas.

Se propone que una manera de lidiar con la complacencia, renunció , y fondos cínicos es a través de la reinvención. Reinvención diferencia de cambio en que no se trata de cambiar lo que es, pero deshacer lo que es, y crear algo nuevo. Reinvención implica reformular, y preguntar en el contexto en el que estamos interpretando y la interacción con el mundo, con la intención de descubrir ese contexto. Una vez que el contexto se revela, y la gente puede asumir la responsabilidad por haber propagado, un nuevo contexto puede ser diseñado.

Conversaciones para el cierre de permitir y facilitar la reinvención. Puentes propone que donde los cambios anteriores no se han cerrado o completado, la gente se queda insatisfecho. Las personas se unen a los antecedentes existentes hasta que las conversaciones del pasado han sido llevados a su fin.

Una de las implicaciones de esta perspectiva es que la gente se puede apoyar en la realización de la última incompleta. Conversaciones para el cierre están constituidos por un diálogo en el que las personas a examinar las suposiciones y expectativas que subyacen en sus acciones y ofrezcan a la gente la oportunidad de reflexionar sobre su responsabilidad en lo que ha sucedido. En este diálogo, las personas declaran explícitamente lo que está incompleto sobre el pasado y explorar formas de resolver las diferencias y los malentendidos que surgen en la conversación. Estas conversaciones también dan a la gente una nueva oportunidad de ser reconocido por lo que han hecho y no hecho, y para reconocer las expectativas que tienen y no se han cumplido en la organización y' s pasado, y para descubrir y expresar sus compromisos para el futuro.

Conversaciones para el cierre son esenciales para la creación y" un sentido de realización armoniosa y" en el que la tensión con eventos pasados ​​se reduce o se elimina y se restauran el equilibrio y el equilibrio. El cierre permite que el pasado permanezca en el pasado, lo que hace posible un nuevo reconocimiento de lo que está realmente presente, y por lo tanto una nueva oportunidad de crear un fondo independiente de ayer y'.. S puntos de vista Restaurant